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将竞争对手变成自己的一部分———AECOM中国区总裁乔全生谈建筑与工程设计行业的并购

时间:2011-04-15  来源:  编辑:  浏览:1477次
比较而言,国内建筑及工程设计单位间的整合则相对缓慢,但这种情形也在逐渐改观…在乔全生看来,中国的民营建筑设计单位过去的发展是顺水推舟型,当整个行业发展得都很顺利的时候,企业自身不需要较好的进取便可以有不错的业务…从曾经的易道EDAW到AECOM员,易道完成了次蜕变,虽然这在外人看来多少有些不可思议年历史沉淀的易道加入了在全球的工程设计界内并不广为人知的AECOM…
将竞争对手变成自己的一部分———AECOM中国区总裁乔全生谈建筑与工程设计行业的并购

  

国内工程设计行业新一轮的收购、兼并、重组三五年内或将进入高潮。“最近已经有经纪公司找到我,问AECOM近期有什么收购计划。他们愿意协助去寻找和联系,并从中收取佣金。”乔全生以其经历告诉记者,这种因需要而催生的经纪公司正是工程设计行业洗牌的生动体现。

  其实,国内工程设计行业的洗牌早在几年前就由外资掀起了一角:加拿大宝佳国际集团完成对中国建华设计院的收购、澳大利亚五合国际集团并购华特设计院、AECOM集团先后收购西北市政设计院与深圳市城脉建筑设计有限公司……随着国际化、市场化不断加深的背景下,跨国公司对于中国建筑及工程设计单位的收购早已风生水起。

  比较而言,国内建筑及工程设计单位间的整合则相对缓慢,但这种情形也在逐渐改观。

  那么,在这场即将来临的行业洗牌中,身置其中而又为“瓶颈”所遏的民营设计企业应该何去何从?选择被人收购或兼并是否唯一出路?即便选择被兼并,又该如何在过程中提升自身价值?

  为此,记者特别采访了AECOM中国区总裁乔全生先生。“不用急着被并购,要扪心自问自己未来究竟要达到怎样一个发展水平,要全方位了解自己是不是确实处于‘瓶颈’期,是不是可以通过自己的加强管理,包括建设专门的营运班子,提高财务、人事等管理水平来突破瓶颈。”AECOM中国区总裁乔全生认为企业首先应做大做强自己内部。

  突破“瓶颈”,并购不是唯一

  2005年,易道(EDAW)选择被AECOM并购;2008年,AECOM开始实施品牌整合计划,旗下所有运营公司都采用统一的AECOM品牌;2009年10月,易道公司成为AECOM最后一个收编的品牌,此后“易道”成为历史。

  从曾经的易道(EDAW)到AECOM一员,易道完成了一次蜕变,虽然这在外人看来多少有些不可思议——66年历史沉淀的易道加入了在全球的工程设计界内并不广为人知的AECOM。在中国,易道以其专业复合性、国际性和本土化程度赢得了良好口碑,其品牌也高居外资设计公司的榜首。而1990年创立于美国的AECOM,在中国则显得弱势许多,鲜为人知。

  那么,曾经强大的易道究竟为何选择了被并购?乔全生透露,“当时易道高层陷入了一种困境,因为大家都不知道易道继续往前怎么样找到一个更好的平台。虽然我们有很多次的聚会、研讨,但是好像还是在原地打转。易道到了这样一个程度———全球该清楚的、品牌该做的事情差不多都清楚的做了。八十几个董事经过了一年不断的辩论、不断的探讨,一致投票通过,确定AECOM是能够让易道满足未来抱负和理想的另外一个平台。”

  对于易道选择AECOM,乔全生用过“小辣椒”理论作比,他认为“一个团体里面,量是重要的,但是你本身的自信和实力,很多时候并不会因为这个团体的扩张而被淹没,反而受到更大的激励而爆发出新的能量。”

  所以,就如同乔全生自己所言,当公司遇见所谓的“瓶颈”之后,首先不该急着寻求外部的助力,比如合并、被并购等,反而应是先对自己公司内部进行衡量,有无通过改善自身管理来突破瓶颈的可能。当无法从内部突破时,外部因素方是助力发展的选择。

  在乔全生看来,中国的民营建筑设计单位过去的发展是顺水推舟型,当整个行业发展得都很顺利的时候,企业自身不需要较好的进取便可以有不错的业务。但是,当外部环境发生变化,当市场上竞争主体日渐增多,“僧多粥少”,“优胜劣败”局面加剧的时候,一些民营企业的业务便开始步入近于停滞的状态。“我建议大家在未来的时间里能够跳出传统的以设计为依托的管理营运模式,更多地朝健康的可持续的企业发展模式转变。”乔全生提出了自己的建议。他认为目前国内设计行业最大的问题是国内设计单位主导的人员都是学设计的,90%的公司老总都是学设计的,所以企业管理多是从设计师的角度去管理公司,作为一个现代型的企业,应该具有很强的专门的营运管理班子,包括财务、人力资源等,主动地选贤纳士,选一些不一定是在设计行业工作的人参与管理。据乔全生介绍,如今国内已经出现了设计咨询行业的管理顾问公司,他认为这也表明这个行业的管理是需要提高的。

  能够实现双赢,并购方成

  AECOM作为《财富》500强公司之一,AECOM是提供专业技术和管理服务的全球性咨询集团,业务遍及全球100多个国家,年营业额已达60多亿美元。

  AECOM的发展历程可以用“飞速”来形容:短短20年,AECOM已在交通、一般建筑、污水处理、教育设施、海事工程、供水以及国际市场六个大块排名第一,也是全球纯设计的工程顾问公司里总体排名第一。“飞速”发展的背后,居功至伟的原因之一该要算是这“并购”之举了!与其从竞争对手手中把市场夺过来,不如将竞争对手变成自己的一部分,然后通过运作各有所长的品牌,构建自己在不同专业、不同地域的战略布局。这大约就是AECOM选择易道的原因了。

  乔全生介绍,一方面,是加强其集团内部各区域间横向协作的需要。AECOM一直定位于全球化,但是其全球化主要表现在不同的区域拥有专业,横向联系不强。所以,AECOM在全球性的收购中也希望找一些既是全球性,又在全球范围内协作能力很强的团体,以此在集团内起到示范和带头的作用。而易道经过近70年的发展,在美洲、欧洲、亚洲、澳洲都有很好的业务,刚好跟AECOM的市场版图契合。另一方面,是加强各专业间纵向合作的需要。AECOM在收购易道之前,是一个以工程为主的公司,包括基础设施、道路、桥梁等,希望在继续扩张工程服务的过程中,必须加强跟设计方面(比如规划景观、经济分析等)有关的专业进行合作,所以AECOM与易道的合作相当于一个阳刚的Engineer与一个比较浪漫的designer的完美结合。

  不过,乔全生又补充说:“当我加入AECOM之后,了解到收购过程中有一个很重要的因素就是人力资源,也即很重视在被收购的企业中是否有着很多素质高的专业人员,与其一个个去聘一个个培养,不如成组的并购来得有效。”当然,从其所言中,我们不难看出易道原有的财务状况、国际事务能力等也是造就了这一次并购得以成功的主要因素之一。

  布局中国,任重道远或还有并购

  下一阶段,AECOM又将如何在中国布局?

  乔全生有些无奈地说,我们想将一些国际专业的技术,比如城市基础设施、轨道交通等带到中国,但是目前的状况却是显得障碍重重,其中主要的就是关于资质的问题,由于没有甲级的资质就不能投标一些大型工程项目,且无论你有多大的实力。对此,乔全生认为对资质的要求情有可原,不仅出于保护当地的专业也是出于对于作品质量的保证,但是也应该将企业的实力考虑进去,比如作为全球最大的工程设计咨询公司,AECOM已经拥有着很强的品质,在香港,70%的基础设施都是由AECOM来完成的。乔全生认为对于这样的公司,国家应该有一些更为合理的资质审核的方法。

  据悉,目前AECOM在中国拥有的甲级资质只是在建筑和规划这两个专业,但是这显然远远满足不了未来AECOM在中国发展的需要。乔全生介绍,在3~5年的时间里,他们的工作重点就是逐步取得各项资质,比如轨道交通、环境影响评估等方面的资质。

  那么,AECOM会不会由于取得资质的需要去并购国内相关的设计单位?乔全生表示,他们正在研究各式各样的方法,并没有一种固定的模式或者思维去进行。

  据乔全生介绍,目前AECOM的团队来源情况主要呈现出中层及以下的团队来自国内,而中层以上则较多的是国外招聘而来的具备国际经验的人才。对于以后的团队期望,乔全生希望公司的团队呈现出偏向形的态势,要求上层与下层只是较小部分,而中层人士则是主要的,需要大量的人才。

  如果,AECOM要是又继续并购计划,会选择怎样的企业?

  乔全生认为,如果再有并购,希望对方除了有很强的本土经验外,更应具备国际化的能力并且有着很强的国际化意愿,同时要有准备变成一个国际化的队伍,要有能力适应AECOM国际化的市场推广方法以及运营模式等。

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