Feed订阅

浅谈风险管理在工程监理项目中的应用

时间:2015-01-23  来源:  编辑:  浏览:665次
风险因素识别风险因素识别是风险管理中的首要步骤…有的项目缺乏严肃性,工程量不大,正常几个月的工期,但不是设计图纸不齐设备不到货,就是投资超概,开开停停,干就是年…他们打着大施工企业的招牌,根本不具备资质,要啥没啥,连起码的机具及技术人员都是临时拼凑的,是目前建设工程最大的风险因素来源…从监理单位角度看,虽然风险因素种类繁多,成因复杂,但较普遍风险因素主要有以下个方面
浅谈风险管理在工程监理项目中的应用随着我国社会、经济飞速发展,风险管理这一新兴管理学科在建设项目中逐渐被认识和应用。监理单位作为工程参与的重要一方,在当前工程建设市场秩序还不规范这个大环境下,自身风险系数愈来愈高。如何直面风险,将先进的管理方法切实运用到实际工作中,真正作到“见之于未萌,防患于未然”,控制、回避和缓解风险,是当前监理单位应着手研究的重要课题。下面结合工程监理项目实例谈谈个人粗浅体会。

一、风险因素识别

风险因素识别是风险管理中的首要步骤。从监理单位角度看,虽然风险因素种类繁多,成因复杂,但较普遍风险因素主要有以下三个方面:

(一)来自业主的风险

1、不合理的工期。有的业主为追求竣工后较大的利润,制订的工期一般较短,经常出现边设计施工边订货的现象,各专业各工种交叉作业,24小时突击会战,工期多则一个月,少则十几天;有的投资上亿的大型工程,不分昼夜会战,本来合理工期近2年,但为了要投产后的经济效益,将工期压至几个月;还有的项目为了迎接上级的检查,需要形象进度,有时违背施工规范,不遗余力安排突击会战。上述情况,造成工程管理极不规范,使监理工作很难按正常秩序开展,留下了诸多质量和安全隐患。

2、施工队伍的安排。建设工程是敏感行业,各式各样的承建单位更是差异较大,有时业主安排的施工单位很难或根本不胜任其所承揽的工程,客观上将问题和风险转嫁给监理单位。

3、大尾巴工程。有的项目缺乏严肃性,工程量不大,正常几个月的工期,但不是设计图纸不齐、设备不到货,就是投资超概,开开停停,一干就是3、4年。仅有的一点监理费弄的监理单位入不敷出。

4、盲目干预。设备、材料订货是建设工程项目最为敏感问题,由业主或施工单位采购,有时到货不合格,迫于工期或多方面原因,有时业主指令同意放行,为安全生产埋下了不安全隐患。

(二)来自施工单位的风险

1、挂靠施工企业鱼目混珠。纵观工程建设市场,这样的施工单位几乎覆盖了大部分土建工程;由于其利润不高,这些力量把目标瞄向利润高的安装行业,什么挣钱干什么,近两年起已介入到管线安装专业,甚至

渗入到电气安装专业。他们打着大施工企业的招牌,根本不具备资质,要啥没啥,连起码的机具及技术人员

都是临时拼凑的,是目前建设工程最大的风险因素来源。

2、大型国有施工企业整体实力滑坡。由于管理机制上的问题和受市场无序竞争的影响,使目前很多大型国有施工企业整体实力下滑,有经验的工程师、技师和工人退休后,青黄不接,后继无人,技术力量明显不足,管理跟不上。有时为突击任务,不得不从市场上临时雇工,很难达到施工标准和规范。

3、偷工减料现象层出不穷,屡禁不止。为追求利润,降低成本,部分施工单位在工程材料上存在以小代大、以薄充厚、以次充好、弄虚作假、蒙混过关的行为,如防腐保温材料市场复杂,水份很大,稍不注意,就被其钻空子;在工程内容上,不按规范要求的程序和步骤施工,能少干就少干,低标准、老毛病屡禁屡犯,存在侥幸心理。

(三)监理单位内部的风险

1、管理体制问题。目前一些大型行业监理单位绝大部分还在国企之中,基本还停留在国企内部工程管理模式上,任务都是上级分配下来的,缺乏市场竞争机制,风险意识不强。这样的监理单位大都缺乏独立管理能力和有效的控制手段。

2、监理人员素质良莠不齐。目前监理人员组成个体差异较大,整体素质偏低,现阶段即懂专业、经济、法律、管理的综合素质人材极少,高学历、高学位人员也为数不多;监理公司只能适应常规监理业务,对于较大型、较重要的施工方法、方案、技术措施等缺乏主观见解,自己拿不出有独立见解的东西,工程前沿的新材料、新设备、新技术了解甚少,开展业务很被动。

3、虚假挂靠的监理单位鱼目混珠。受经济利益驱使,不正之风愈来愈严重侵蚀着专业监理队伍,一些个人千方百计通过各种渠道,挂靠在某个大公司上,东挪西凑证件,临时雇人,根本不懂监理业务,也堂而皇之干起监理业务来。

4、不良环境影响增多。由于不正之风及业主干预过多,监理工程师工作很难按正常秩序开展,加上监理单位自身管理跟不上,弄得监理单位人心涣散,队伍不稳,相当一部分监理工程师身心疲惫,前途渺茫,无力负责任工作,结果是工作不到位甚至失职。

二、风险评估

“知其所以危,则安矣”。风险管理的第二步要对其风险因素作进一步分析,即风险评估。风险评估是将风险损失程度和发生可能性量化的过程。下面以抚顺石油一厂20万吨/年石蜡高压加氢项目开展的风险管理为例,该项目投资2亿,原工期10个月。任务确定后,项目总监及各专业监理工程师,公司技术经营部门和本工程相关的专家或有经验人士,首先根据该工程特点列出30个风险因素,编写《风险因素清单》;然后用定性方法,按风险因素对项目影响程度,将其划分为灾难、严重、较大和一般风险,经过讨论和统一意见,做出风险程度评估:

1、灾难风险4个。业主方面:关键工程施工队伍的安排;施工方面:关键工程的综合管理及技术素质,关键工序、重点部位不按规范施工;监理方面:发现不了重大技术和质量问题。

2、严重风险8个。业主方面:合同不按规定计监理费,设备及主要材料不能及时到货,不尊重客观实际安排突击作业;施工方面:一般工程的综合管理及技术素质,现场缺少技术人员或不胜任工作,弄虚作假、偷工减料;监理方面:错误做出指令及批示,发现不了一般性问题导致质量失控。

3、较大风险9个。业主方面:合同工期定的太短,设计深度不够发生大量变更,超概算资金无来源;施工方面:分包队伍的选择,一般部位或工序不按规范施工;监理方面:总监,监理部整体素质,本工程相应标准规范熟悉程度,个别人员工作水平不高发现问题不能及时制止或听之任之。

4、一般风险9个。业主方面:日常事物干预较多,大尾巴工程,对甲方原因拖期经济没有约束;施工方面:低标准、老毛病、坏习惯,施工机具满足不了需要;监理方面:监理人员与分管业主关系,与项目所在地人际关系,主要专业监理工程师的业务水平,工作方法。

三、风险对策及实施

风险对策是整个项目风险管理最重要步骤,只有客观地面对风险,采取措施,才能降低、回避、分散或防范风险,收到事半功倍效果。

以上述项目为例,经过风险评估,找出了主要风险因素,相应风险对策如下表所示:风险对策制定后,还需进一步落实到具体的应对计划和控制措施(见上表),任务明确,逐项落实。为规范建设行为,经过和业主建议协商,所有参建单位均交建设项目风险抵押金,监理牵头制定质量、进度、工期、安全百分制考核细则,每月开展一次综合大检查,奖优罚劣;总监理工程师参与了加氢项目招投标工作,重点20MPa高压部分安排了国内综合实力强、经验丰富的专业队伍施工;根据工序及关键设备到货时间,原10个月工期改为17个月合理工期;监理费有所增加;监理规划、监理细则中有关重点部位、关键工序及隐蔽工程做了特殊要求,有针对性做好控制工作;监理组织所有施工单位技术及质检人员进行标准及规范考试,不合格不准进现场。当然,随着项目的进展,还要对风险对策的执行情况不断地进行检查,原有的风险有的会消失,还会有新的风险出现,还要重新识别,找出新的对策,开始新一轮风险管理过程。通过开展上述一系列风险管理活动,使所监理的石蜡高压加氢项目工程质量、进度、工期及安全得到了有效控制,装置一次开汽成功,项目被评为优良工程。

“善避风险者胜”。经过风险管理应用实践,笔者认为,一个日趋成熟的监理企业,虽然难以左右外部大环境和市场变化,但只要作到准确定位、超前应对,先学会识别风险、回避风险,将来一定能挑战风险,将风险转变成机遇。



来源:机电之家

项目对接平台
一周点击排行榜
关于我们| 服务条款| 免责声明| 会员服务| 帮助中心| 联系我们| 友情链接
版权所有:拉勾信息技术有限公司 2005-2017 All Rights Reserved. 豫ICP备11015194号
地址:中国郑州市金水区姚寨路133号金成时代广场9号楼7层706 邮编:450008
联系我们:0371-60925574
欢迎您加入园林苗木行业交流群,群一:150293173 群二:215447311 中国景观网1群