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谈谈项目法人在黄河防洪工程建设中的项目管理

时间:2008-06-30  来源:  编辑:  浏览:610次
项目法人的建设项目管理就是确保如期实现建设项目目标,项目法人的建设项目管理贯穿整个项目建设过程的始终,是整个建设项目管理的核心,对能否顺利实现建设项目目标起着举足轻重的作用…从近几年黄河防洪工程建设情况看,项目法人只有抓好前期准备工程设计建设实施等主要阶段的项目管理工作,才能使项目法人的项目管理工作完成好,达到预定的项目目标…施工前期准备工作主要包括施工道路规划落实,土料场的划定,
谈谈项目法人在黄河防洪工程建设中的项目管理黄河防洪工程建设实行“三项制度”改革后,工程建设开始实行项目管理,国家、流域机构和主管部门相继出台了一系列法规和规章制度,建立了一套完善的项目申报、审批、实施、监控制度,所有的防洪工程建设项目必须严格按照基建程序办事,这对管好、用好建设资金和确保工程建设质量,最大限度地利用好有限资源,充分发挥投资效益,起到了积极的促进的作用。在整个项目管理过程中,项目法人起着举足轻重的作用,项目法人的建设项目管理是项目管理的核心,下面就项目法人见黄河防洪工程建设项目管理中的作用问题进行简要探讨。

1.项目管理的概念及类型

1.1项目管理的概念

项目管理是指在项目建设周期内,进行项目计划、决策、组织、协调与控制的系统的管理活动,其目的是在一定的约束条件下(限定的投资、工期、质量等),最大限度地利用有限资源,最优的完成建设项目,达到预定目标。也就是说,通过一定的组织形式,采取不同措施、手段和方法,对建设项目的所有工作,包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计施工图设计、施工准备、项目实施、生产准备、竣工验收、后评价等整个过程进行规划、监督、协调、控制和总评价,以达到保证建设项目的质量,缩短建设工期,提高投资效益的目的。

1.2项目管理的类型

建设项目管理是以建设项目为管理对象,以实现建设项目投资目标、工期目标、和质量目标为目的,根据建设项目管理主体不同,大体可以分为三种类型:①项目法人的建设项目管理;②设计单位的建设项目管理;③施工单位的建设项目管理。

2.项目法人的建设项目管理

黄河防洪工程实行“三制”(即:项目法人责任制、建设监理制、招标投标制)改革后,地(市)级河务局成为所辖黄河工程建设的项目法人,对项目立项、设计、施工准备、建设实施、竣工验收、生产运行全方位负责。项目法人的建设项目管理就是确保如期实现建设项目目标,项目法人的建设项目管理贯穿整个项目建设过程的始终,是整个建设项目管理的核心,对能否顺利实现建设项目目标起着举足轻重的作用。黄河防洪工程建设具有很大的特殊性,由于黄河是地上悬河,主汛期防洪任务重,一旦防洪出现问题,对人民的生命财产安全和经济建设将构成严重威胁,甚至造成不可估量的损失。为确保黄河安全度汛,黄河防洪工程建设(特别是河道整治工程)应避开汛期(7-10月)施工,具有很强是时效性,因此工期目标变得十分关键。如何在非汛期按质、按量如期完成工程建设任务,是项目法人进行项目管理的首要目标。从近几年黄河防洪工程建设情况看,项目法人只有抓好前期准备、工程设计、建设实施等主要阶段的项目管理工作,才能使项目法人的项目管理工作完成好,达到预定的项目目标。

3.项目法人在工程项目主要建设阶段的项目管理

3.1工程项目施工前期准备阶段

在一项工程列入年度计划后,项目法人的一项重要职责就是做好施工准备工作,这项工作做的好坏,将直接影响工程开工甚至整个施工过程,对工程能否按期完成建设任务起着致关重要的作用。施工前期准备工作主要包括:施工道路规划落实,土料场的划定,地面附着物清除,地方关系的疏通等。做好这项工作要根据上级主管部门审定的工程设计和政府有关法律、法规和标准,制定出明确、统一的赔偿标准,同时还要有可操作性强的实施办法。目前,项目法人一般将赔偿事宜直接委托管理单位代为办理,是一种责、权、利的全权委托,管理单位成立专门组织,明确专人完成此项工作。在实际操作中,对于前期准备工作要进行量化,签订的各种协议内容要具体,权利、义务要明确,要把责任层层分解,做到每个项目责任到人,每个环节有人去抓。对于前期工作开展过程中遇到的棘手问题应及时通报项目法人,以便通过多种途径,合理、合法地解决这些问题。在施工单位进场前15天,管理单位应把施工前期准备工作的落实情况书面报项目法人,项目法人在施工单位进场前对施工前期准备工作落实情况做一次全面细致的检查,对查出的问题责成管理单位限期完成,以确保按期开工。

3.2工程项目设计阶段

设计阶段即初步设计和施工详图设计阶段,对于设计阶段的项目管理,项目法人除在勘测设计合同中加以明确外,还要委托设计监理对工程项目设计质量进行监督指导,同时要求设计单位加强项目管理,对项目设计质量、设计成果按时交付要全权负责。

对于项目法人,除做好勘测设计合同的签定工作外,应为设计单位提供必要而详实的设计基础资料,并对资料的真实性和可靠性负责,基础资料的提供要分项目明确专人负责。基础资料由熟悉工程情况的基层管理单位负责提供,项目法人把关,勘测设计单位需要去现场勘测或核对基础资料,项目法人应做好协调及配合工作,力求勘测资料和其他基础资料详实、准确,对改、续建工程的的结构、历史沿革,工程现状等情况,主要建筑材料的位置、路线等前期工作情况要落实清楚,可操作性要强,以免工程开工后引起不必要的设计变更。

工程开工前,项目法人应组织设计、监理、施工、管理单位对施工详图进行一次会审,对设计中没有考虑周全的因素及时提出修改意见,以便设计部门及时进行修改补充,确保施工单位在工程开工后能够严格按照详图设计进行施工。

3.3工程项目施工阶段

在工程施工阶段,项目法人一般直接委派建设代表或成立建设项目管理办公室(以下简称项目办),代表项目法人进行项目管理,对于施工中存在的质量、进度、投资等问题,直接向监理下达指令,要求监理督促施工单位限期整改,保证项目目标的顺利实现。要做好施工阶段的项目管理,建设代表或项目办人员的素质十分关键,项目办该管什么,不该管什么,思路上一定要清晰,要求建设代表或项目办人员一定要有较高的业务素质,熟悉基本建设管理程序,同时要有强烈的责任心,要把握好施工过程中影响工程质量、进度、投资的关键环节,如重要单元工程或隐蔽工程的验收,隐蔽工程工程量的核定,设计变更问题处理,分部工程质量评定,单位工程初步验收等,要抓主要矛盾和矛盾的主要方面,同时还要有超前意识,根据上级有关建设管理要求,及时下达或出台有关的办法或制度,引导、规范工程建设严格按照规范实施。

建设代表或项目办人员在具有较高的业务素质的情况下要做到少而精,人员分工明确,责任具体,项目法人既要给予他们足够的权利,也要有足够的责任,真正做到集责、权、利于一身。目前,黄河工程战线长、工程项目多,但同类工程具有较强的可比性,项目办在人员分工上可分类或分项管理,但项目责任一定明确到人,实行严格的项目管理责任制。项目法人要出台奖罚措施,在保证项目办人员待遇的情况下实行重奖、重罚,对在项目管理过程中成绩突出,对控制工程质量、进度、投资措施得力,办法具体的,要给予重奖,而对于玩忽职守、工作不主动、问题多的人员进行处罚。

项目办人员在工作中既要充分信任、用好监理人员,又不能过分依赖监理,工作上还要保持一定的独立性,尽量用事实、图片、数字说话,少说空话,对于发出的指令要监控到底,要使资料闭合。项目办应定期向项目法人汇报工作情况,涉及到投资等重大问题时,要及时提出解决办法,报项目法人批准后实施。

项目法人要充分信任、支持项目半工作,尽量少干预、多鼓励,需要时,可进行必要的关系协调,一般不与施工单位直接联系,便于项目办更好的开展工作。

总之,项目法人要做好项目管理,就要抓好影响项目管理的几个关键环节,要有精干的派出机构来旅行项目法人职责,做到项目责任落实到人,使工程项目建设管理工作开展的高效、有序,把项目管理的目的充分的体现出来。

(朱长河何同溪翟来顺)

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