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强化项目管理推进企业健康发展

时间:2008-02-01  来源:  编辑:  浏览:484次
理顺管理体制,控制住效益流失的源头…同时,通过财务纪检审计等部门的协助配合,形成了多层面多方位抓经济管理工作的格局… 强化项目管理推进企业健康发展近几年来,十八局集团公司坚持“稳中求快适度规模精耕细作最佳效益”的经营管理理念,紧紧围绕经济效益中心。把精细管理和反腐倡廉结合起来,从源头上多角度多层面堵住了效益的流失,取得了明显的效果。虽然企业经营规模不大,但产值利润率始
强化项目管理推进企业健康发展近几年来,十八局集团二公司坚持“稳中求快、适度规模、精耕细作、最佳效益”的经营管理理念,紧紧围绕经济效益中心。把精细管理和反腐倡廉结合起来,从源头上多角度、多层面堵住了效益的流失,取得了明显的效果。虽然企业经营规模不大,但产值利润率始终保持较好水平,经济效益随着规模的适度扩大而稳步增长。仅近两年,就新购大型机械设备4000多万元,拥有包括铁路等四个施工总承包一级资质在内的十张“绿卡”,先后荣获“全国用户满意施工企业”、“全国模范职工之家”等荣誉称号。

  一、理顺管理体制,控制住效益流失的源头。

从2001年起,二公司全面实行公司——项目部——队三级管理体制,并将公司、项目部、队分别界定为决策中心、利润中心、成本中心,把项目部的工程分包、劳务招用、物资采购、设备租赁等管理决策行为全部纳入机关职能范畴,实行集权管理,并形成了一套符合企业实际的管理体制。一是坚持人员

由公司根据需要统一调动,外部劳务由公司统一招标录用;二是坚持大中型机械设备和周转材料由公司根据施工需要统一调配或统一招标采购;三是在坚持“三不揽”原则的前提下,信息跟踪由公司统一协调,揽到手的任务由公司统一调剂;四是成立经济管理部,对各项目部的经济运行情况进行统一监督。同时,通过财务、纪检、审计等部门的协助配合,形成了多层面、多方位抓经济管理工作的格局。五是建立激励机制,进行了分配制度和竞争上岗制度改革。实行全员竞争上岗,有效地增强了各级各类人员的危机感、责任感,同时也把项目党政主管的注意力引导到通过精细管理来保证丰厚收入上来,从而实现多创效益的目的。

  由于对项目部实行集权管理,克服了“诸侯经济”等不良弊端,充分发挥了企业的整体优势,保证了经济效益稳步提高。2002年,在施工任务相对不足、收尾工程多、新开工程规模偏小等不利情况下,二公司共完成产值5.74亿元,实现利润2218万元。

  二、把住关键环节,堵塞住效益流失的漏洞。

一是通过强化成本管理,把住合同和计价关。为堵塞确定分包单价、合同签订和验工计价三个最容易造成效益流失和引发为政不廉问题的关口,他们采取的措施是:工程上场之初,由项目部配合经济管理部,根据工程的实际情况和市场行情,在对中标项目进行认真测算的基础上,确定分包单价和内部队伍的责任单价;施工过程中,除特殊情况经公司同意外,不允许项目部擅自调整单价。在验工计价的管理上,做到按时、准确、不留后患。每次验工计价,项目经理、总工、计划、施技、安质、财务等责任人员必须亲自参与并共同签字确认,否则视为违规和无效。在合同管理上,5万元以上的对外经济合同必须先报公司评审,授权后方可签订,减少或杜绝了因合同管理不完善或条款不严密而导致效益流失的现象。二是切实抓好财务管理,把住资金支出关。在健全会计委派制实施细则和考核办法的同时,他们加大了会计轮岗的频度,避免了会计人员与项目部形成“默契”蒙骗企业的现象,保证了项目成本的真实性。禁止项目部之间的资金拆借和私自贷款、垫资施工等行为,对确有必要的,必须经公司批准;对分包工程、物资设备采购、机械设备租赁等每一笔款项的拨付,除项目部主管领导和财务人员签字外,还必须有业务主管部门和其它相关部门负责人签字。在强化上述管理的同时,他们根据多年收集的经验

数据和投资规模大小等因素的综合测算,对项目部的招待费等间接费用,都按投资比例进行限定,并制定了详细报销办法,降低了非生产性开支。三是通过强化招标管理,把住工、料、机择用关。在物资、设备采购上,他们采取了由经济管理部、设备物资部和所在项目部组成招标采购小组,联合招标,相互监督。

  三、及时解决突出问题,促进项目健康发展。

在狠抓教育整顿,立足防范上下功夫。针对原二级公司管理模式导致的少数干部大局观念不强,管理落实不到位,效益流失现象得不到有效控制等问题,2001年下半年,他们在公司机关、项目部、队三级领导班子中,以“三讲”教育为基本形式,对照“三个代表”要求进行了思想作风整顿。公司党委派

出了由常委带队的7个督查组,逐个项目部抓落实。2002年初,公司出台了《经济管理办法》和《财务管理规定》,为进一步规范项目管理,提高项目经济运行质量奠定了扎实的基础。通过边教育边整顿,较好地解决了基层领导班子建设上存在的突出问题、项目管理上存在的薄弱环节和关系员工切身利益的突出问题。在解决突出问题,降低经营风险上下功夫。一是强化对项目部领导的选用和监督。这些年来,他们着力在选准配强项目部领导班子成员,特别是项目党政主管领导上下功夫。通过项目经理竞争上岗、项目书记竞争委派等方式,选拔那些政治上靠得住、经济上管得住的管理骨干。对于那些由于经营管理不善造成企业亏损,或党政主管领导不合力,问题较多、业主或员工意见较大的项目部领导班子及时予以调整。二是着力保护生产经营人员的积极性。在教育广大干部公正处事、关爱员工,畅通员工反映问题的渠道,切实维护好员工的切身利益的同时,在全公司范围内开展了以《公民道德实施纲要》

为主要内容的学习教育活动,在企业内部营造出了“以德兴企”,理解、支持正常经营管理行为的良好氛围,解除项目经营管理人员的后顾之忧。三是搞好对重点项目的执法监察。对于存在潜亏或已出现亏损的项目,他们将监察的重点放在如何扭转亏损、提高效益上。对于亏损较大、债权债务较多的项目,他们采取了调整项目部领导班子和从机关派出工作组直接参与项目管理等方法,取得了较好的效果,有效地降低了企业经营风险。对造成亏损的有关责任人员进行严肃认真的处理。先后查办案件17件,追究亏损责任人员24名,有力地维护了党纪政纪的严肃性,促进了各项规章制度在基层的有效落实。

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