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加快实施CIS战略 重塑“北京市政”品牌形象

时间:2007-12-30  来源:  编辑:  浏览:1058次
是针对长期以来各单位企业文化建设自行其是形象混乱的问题,制定了市政总公司《企业视觉识别规范》和《企业行为识别规范》,对企业文化的具体内容提出了统规范的工作标准…在相当长的段时间里,由于缺乏统规划设计,下属各单位的标识有十几种之多,造成总公司整体形象的混乱…是针对以往企业文化建设哄而上“阵风”式的应付作风,确定了年后的分步实施方案和具体工作责任…
加快实施CIS战略 重塑“北京市政”品牌形象编者按:此文为市政工程总公司提交给首届全国建设企业文化论坛的交流材料

北京市市政工程总公司

北京市政总公司的企业文化建设曾经有过很长时间的探索,伴随政企分开、转型改制的改革过程,企业文化建设也经历了由个别单位自发兴起、各单位自行其是到总公司统一规范三个阶段。

1999年,市政总公司彻底告别政府职能,转变为面向市场承揽任务的施工企业,树立企业形象、打造企业品牌、全面提升企业竞争力成为紧迫的任务摆在决策者面前。总公司党委在制定企业长远规划的过程中,总结历史经验,分析面临形势,认识到:企业要发展壮大,要长期稳定地生存,要做“百年品牌”,就必须加大企业文化建设的力度,加快实施CIS战略,用完善系统的企业文化对企业行为进行高瞻远瞩式的宏观指导。基于这一认识,总公司对企业文化建设进行了全面谋划:一是针对长期以来企业文化建设定位不准的问题,明确了企业文化建设的战略地位和工作重点。二是针对长期以来各单位企业文化建设自行其是、形象混乱的问题,制定了市政总公司《企业视觉识别规范》和《企业行为识别规范》,对企业文化的具体内容提出了统一、规范的工作标准。三是针对以往企业文化建设一哄而上、“一阵风”式的应付作风,确定了2000年后的分步实施方案和具体工作责任。战略地位的明确、工作标准的统一、阶段任务的落实和工作机构的建立,为企业文化建设的稳步推进奠定了坚实基础,市政总公司的企业文化建设在新的层面上加快了步伐。

一、统一企业视觉形象,扩大“北京市政”品牌的社会影响力

视觉形象是企业的“脸面”,统一“北京市政”品牌形象,就是要通过规范的、富有冲击力的企业视觉符号,使社会公众对企业形象产生独特的认识,留下深刻的印象。

在相当长的一段时间里,由于缺乏统一规划设计,下属各单位的标识有十几种之多,造成总公司整体形象的混乱。2000年11月实施CIS战略后,总公司采取三项措施,整合提升“北京市政”品牌形象。

一是以广泛宣传、层层动员为铺垫,形成改善企业视觉形象的氛围。2000年底,总公司由上至下开展了声势较大的宣传教育活动。各单位纷纷召开专题会议,研究推动企业文化建设的具体措施;撰写宣讲提纲、设置宣传栏,向员工宣传《企业视觉识别规范》的内容,加深感性认识;外请专家讲企业文化课,介绍规范企业形象在市场竞争中的作用。通过宣传教育活动,员工的思想认识有了明显提高,统一

企业视觉形象的工作有了群众基础。

CIS战略实施之后,总公司建立了视觉形象制作中心,迅速在重点工程工地推出企业新形象的外观设计,统一围档,统一项目部门楼,统一旗帜,统一对机械设备喷绘企业标识,使施工现场成为展示企业新形象的窗口,起到了很好的示范作用。短短几个月时间,重点道路、重点地段的围档等硬件设施,一改脏乱旧貌,给社会各界留下了深刻印象。

二是以示范试点单位为样板,加快“三区“建设的步伐。施工单位的“三区”(办公区、施工区、民工生活区)建设是企业视觉形象建设的主要内容。今年初,总公司在三个单位开展了CIS战略示范试点工作。通过四个月的试点工作,一方面,形成了一套具体操作标准,使大家在落实《企业视觉识别规范》时有了参照尺度;一方面树立起一批典型,通过辐射作用,使更多的单位积极行动起来,加快了整体工作的步伐。

三是以劳务用工管理为手段,解决民工生活区环境形象的难题。在目前施工单位普遍实行劳务分包、工程分包的情况下,民工生活区是“三区”建设的难点。实施CIS战略后,各单位通过劳务分包招投标,督促民工队加强自身管理。招标文件中除常规内容外,对文明施工和民工队的日常管理(如统一工装、统一被褥、缴纳医疗保险等)也提出了明确要求。采用这一方法后,民工生活区环境改变很大:宿舍统一床铺,统一安装换气扇,统一保管个人杂物,并设专人负责清理宿舍卫生,民工食堂、淋浴设施也上了一个档次。

二、规范企业员工形象,增强“北京市政”品牌的内在凝聚力

员工形象是企业形象的直接表现,每一个员工的工作态度、劳动纪律、工作技能以及言谈话语,都是企业整体活动的一个缩影,都与企业形象紧密相连。近年来,市政总公司从三个方面扎扎实实开展工作,使员工队伍作风素质、道德素质、文明素质和技能素质有了明显改善。

一是坚持传统教育,加强典型引导,锻造员工队伍的作风素质。为了深化“知企、爱企、兴企”教育,总公司投入人力、物力筹建了企业荣誉室,展示企业在“架桥修路,造福人民”历程中获得的嘉奖和荣誉,弘扬企业优良传统,激励员工知企业、爱企业,为企业的发展壮大贡献力量。为了发挥先进典型的导向作用,两年来,市政总公司先后评选了十佳标兵、十佳青年、优秀党务工作者,召开报告会,录制专题片巡回播放,在办公区设立劳模光荣榜,在重点工程工地设立劳模标志牌,发挥典型标兵的示范作用,引导员工诚信经营、诚实劳动,成为企业良好形象的建设者、代表考。

二是开展道德教育,制定行为规范,提高员工的文明道德素质。职业道德教育是市政总公司的“传统节目”,近两年,根据全社会道德建设不断推进的形势特点,总公司在职业道德建设中,创造了一些好的工作方法:一个方法是“借势推潮”。社会上的每一项重大活动,总公司都积极参与,借以推动自身工作。如,2001年《公民道德建设实施纲要》的学习宣传活动,给总公司的职业道德建设以很大的推动。一个方法是“细化到岗位”。根据总公司员工行为规范的共性要求,结合各个单位、各个岗位的不同情况,制定便于记忆、便于操作的具体岗位规范。摒弃了“爱岗敬业、遵章守纪”的笼统提法,简明扼要,通俗易行,体现出岗位特色,收到了培养员工良好道德行为习惯的好效果。另一个方法是“领导机关、领导干部带头”。总公司领导多次强调:领导干部在塑造企业形象中要起表率作用,职业道德建设、文明礼仪风尚要从领导机关做起,从领导干部做起。总公司机关制定《机关人员行为、礼仪规范》和严格的考核奖惩办法,对机关人员的工作作风、言行举止、待人接物等道德礼仪的细微方面做了详细规定。总公司领导带头执行,机关面貌焕然一新,为二级公司转变机关作风、提高工作效率带了好头。三是坚持技术培训,加快人才引进,提升员工队伍的文化技能素质。较高的文化知识层次、娴熟的施工技艺是管好企业、建造优质工程的保证。多年来,市政总公司一直采用各种方式组织员工文化技能培训,近两年又进一步加大了员工文化知识、技术培训的投入,每年有6000多人次参加各类业务培训教育。与此同时,加快实施人才战略,两年来共引进大中专以上毕业生800多人。为吸引人才、留住人

才,总公司还两次改革工资制度,实行谈判工资等新式薪酬制度,提高大中专以上毕业生的待遇。通过人才培养、人员置换,市政总公司员工队伍的文化技能素质发生了质的变化,较好地适应了企业向管理型公司转变的需要。

三、塑造企业理念形象,打造“北京市政”品牌的核心竞争力

企业理念形象是经营管理理念的外在反映,是企业形象的核心部分,是社会公众接受企业形象的最终理由。在企业走向市场之后,总公司开始注意在继承历史传统的同时,剔除原有企业理念中的计划经济色彩,逐步培育以“团结、创新、重质、诚信”为特点的新的企业经营理念体系。这一体系的全部内容目前虽然还无法用简炼的文字表述,但其核心精神已经在近两年的经营管理实践中凸现出来,并被员

工所认同信守,被社会公众感知和接受。

一是抓精品工程,向社会提供优质产品。产品质量是企业诚信品质的直接体现。市政总公司从2000年开始全面实施品牌经营战略,开展“创精品工程”活动,确定了“每年至少夺得一项鲁班奖、获五项市级以上优质工程奖”的目标,向全体员工提出“创精品工程,树市政品牌”的口号,用各种形式对职工进行精品意识教育,引导职工从贯彻品牌经营战略的高度,增强精品工程意识,树立创精品信

心,并落实到具体操作和质量控制活动中去。创精品工程活动,有力地促进了工程质量的提高。两年来,市政总公司高质量地完成了一批市政重点工程,夺得23项市级优胜长城杯奖、2项市政工程金杯奖、1项国家银质奖、3项土木工程詹天佑大奖,酒仙桥污水处理厂工程荣获国家建筑工程鲁班奖,天安门广场改造荣获特别鲁班奖。“创精品工程”活动的开展,进一步提高了企业的信誉度和知名度,为企业开拓市场提供了有力的前提和保障。

二是抓文明施工,不断提高现场管理水平。市政工程的外围环境,要求施工过程必须文明安全,不给外界造成过多的不便和干扰,而市政工程“点多线长工期短”的现实,又使这一目标很难达到。在多年的施工实践中,市政总公司摸索了许多成功的经验,形成了“便民利民不扰民”的员工行为准则。近年来,经过归纳、整理原有的感性认识上升为理性认识,在注重员工思想教育的同时,形成了一整套文明施工的规范做法:在管理体系上,从总公司、二级公司到项目部,都有专职领导抓文明施工管理;工程项目部有完整的文明施工管理方案、制度和工作措施;各工地有专职文明施工小分队或文明施工监督员。在工作标准上,根据各类工地的不同、工地各个区位的不同以及文明施工控制指标的不同,制定详细具体的硬性要求,如控制工地扬尘:工地全部使用硬质、规范的围挡;堆积土方必须进行表面硬化或使用密网、植被覆盖;通行道路及时清扫、洒水降尘;车辆出入口进行地面处理,清洗车轮。在检查督促手段上,坚持定期检查与随时抽查相结合、表彰奖励与曝光批评相结合。每季度都要由总公司组织“拉网”式的文明安全施工大检查,对暴露出的问题要求明确责任人、限期整改,对多次出现问题的工地、单位用企业报、录像片等形式曝光批评,形成硬性约束机制,推动现场管理水平的提高。

三是抓企业实力积累,为现实生存和长远发展夯实基础。盈利是企业扩大再生产的基础条件,科技开发是企业生命力的源泉,而多年来这两项恰恰是施工企业的“软肋”。在从“工程局”向“总公司”转型过渡中,市政总公司在“两条软肋”上狠下功夫。

2000年开始,着手健全由六个科研分中心组成实体部分的总公司科技创新体系;坚持用经营总额的千分之五作为科技研发基金,用新型实用技术组建新公司、改造老企业、解决工程难题。其中,以无损探伤仪项目为主组建的康克瑞新技术产业公司,产品销售额以每年翻一番的幅度上升。路新公司在消化吸收国外先进技术的基础上,设计制造出国产改型沥青拌合机,研制出彩色沥青混凝土、降噪沥青混凝土等新产品。两年来,总公司还研制成功北京第一台加泥式土压平衡盾构机和替代人工顶管的“京顶一

号”、“京顶二号”,丰富了地下不开槽施工方法,提高了施工速度和质量。2000年以来,市政总公

司共有9项成果获得北京市科技进步奖,每年有50多个项目列入科技研发计划。

在总公司的管理体制框架中,工程项目部足成本中心,项目部能否降低成本,决定着二级公司能否实现利润,决定着总公司能否形成整体效益。由于旧体制的影响,长期以来,项目管理在市政总公司一直是弱项,2002年初,总公司决心从抓四个规范项目部试点人手,摸索一套适合市政工程特点的项目

管理办法,以提升基层管理水平,达到降低成本、提高效益的目的。8个月的努力取得好成果:一方面,通过对项目管理各个部分的深入研究、分析,拿出了一个规范项目管理的方案初稿;另一方面,各个项目部降低成本的效果突出,以50项百万元以上工程为例对比,赢利面从去年的50%上升到今年的80%,为总公司整体效益的实现和企业的持续发展奠定了基础。

两年多来,北京市政总公司加强企业文化建设、实施CIS战略,促进了思想政治工作、精神文明建设与生产经营的紧密结合,推动了职工队伍思想道德水平和企业整体素质的提高,总公司连续两年实现经营总额、职工收入、企业竞争能力的全面增长,在人们心目中提升了“北京市政”的品牌形象。

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