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FIDIC合同条件下的咨询工程师

时间:2007-12-26  来源:  浏览:1831次
使用FIDIC合同范本的条件FIDIC合同范本于年首版,经次修订,于年发行第版…工程师人员必须具有快速反应的能力,在现场有责任对承包商的要求与建议及时发出有关指示,尤其要重视施工图纸的供应和设计修改的发布时间…多年来,该合同范本己在国际项目市场中获得广泛应用,成为国际上较为普遍接受的种项目管理格式和标准…
FIDIC合同条件下的咨询工程师王银辉

摘要FIDIC合同条款出版应用已40多年。作者通过鲁布革水电站和二滩水电站的实践系统总结了在FIDIC合同条件下咨询工程师的职责、作用和权力;咨询工程师项目管理机构的组建方式及其人员应具备的素质;咨询工程师的基本业务和工作方法。咨询工程师的基本业务主要包括:联系和交往;计划和进度控制;现场协调;质量管理和监督;计量支付和变更;索赔和争议的处理等。

笔者有幸参加鲁布革水电站和二滩水电站建设的管理,并且一直以FIDIC合同条件下咨询工程师的身份工作。经过10多年实践,积累了一定的经验,书写此文,旨在阐述咨询工程师在FIDIC合同条件下的职责,作用和权力;咨询工程师的项目管理机构组建方式及其人员应具备的素质以及咨询工程师(以下文中简称工程师)的主要工作程序和方法。

使用FIDIC合同范本的条件

FIDIC合同范本于1957年首版,经3次修订,于1987年发行第四版。40多年来,该合同范本己在国际项目市场中获得广泛应用,成为国际上较为普遍接受的一种项目管理格式和标准。

使用FIDIC合同范本的主要前提可以概括为以下几点,①FIDIC以招标为基础;②雇主同意在合同中承担承包商无法控制和无法合理预料的风险而引起的费用;③雇主任命或委派工程师管理合同;④雇主和承包商双方的责权利关系明确;⑤在合同范围内,雇主、承包商和工程师之间相互信任。

咨询工程师在PIDIC合同条件的职责和作用

咨询工程师的职责

工程师在施工管理方面的职责包括:向承包商发布信息和指示;评价承包商工作的各种措施;保证材料和工艺符合规定;计量己完成的工作量;审核并向雇主送交付款证书。

工程师在合同管理中的职责包括:正确地解释合同;指示工作范围、尺寸、数量、程序等有关的变化,评定变更、索赔、争议等引起的有关费用和施工期限的变化。

FIDIC条件的一项基本原则就是工程师有权决定额外付款。这有利于高效率的管理和避免重复工作,它还能保证高效率的承包商提报较低的投标价。如果雇主希望限制工程师的权力,则应在FIDIC条款的第二部分(即特昧应用条款)中予以明确规定,以便让承包商在投标之前预先知道。授予工程师的权力和赋予他的责任必须一致。

FIDIC合同条件要求工程师在工程进行中发布指示;给予批准或拒绝批准;表明决定、意见或同意;确定价值;采取可能影响雇主或承包商的某些行动。

咨询工程师的作用

(1)在合同工程施工过程中,工程师的作用可简单概括为:“三控制一协调”,即控制规定的进度、规范的质量、合理的费用,以及协调工程现场所发生的各种施工干扰和工序的衔接。

工程师必须善于对现场出现的各种问题及时并妥当地做出快速反应,对进度、质量和费用三项目标进行综合权衡和统筹决策。

(2)在合同管理中,工程师是雇主和承包商之间的唯一联系桥梁,起着重要的中间环节作用。工程师处于一种相对公正的位置上,能较客观地评价索赔和延误,对合同的顺利执行能够起到平衡作用。

(3)FIDIC合同条件包括了解决索赔、延误和争议的条款,规定合同双方之间的索赔、延误和争议首先应由工程师做出评价和决定。如一方或双方不接受时,可按合同规定程序采取进一步的步骤。因此,工程师对雇主和承包商之间的争议起着“初级仲裁人”的作用。

FIDIC合同条件赋予咨询工程师的权力

FIDIC一般条款(第四版)总共列有70项条款,其中的45项条款均涉及到工程师的权力。FIDIC条款赋予工程师的权力不仅仅限于进度控制、质量监督和施工技术管理等工程业务的职能,而且诸多的权力都涉及财务付款、工程变更、评价索赔,处理争议和合同价款调整等。这是基于合同管理中,工程技术问题都和经济合同业务密切相关,工程和经济融为一体。

咨询工程师的项目管理机构

FIDIC合同条件中所称的“工程师”系指为雇主提供工程和合同管理服务的一种智力密集型公司。它作为单独注册的法人,拥有各类技术、管理人才和必要的管理手段,以及工程和合同管理的经验。

工程师一旦受某雇主委托,对某一项目承担合同中的工程师职责,就必须在工程现场设置该项目的管理机构。这种项目管理机构应区别于公司内部的企业管理机构。而FIDIC合同条件所提及的工程师均是以工程师项目管理机构为对象的。为此,务必把工程师的企业管理和项目管理相区别,否则,可能导致项目管理的混乱。

工程师项目管理机构应遵循以下原则:

(1)使项目管理的各层机构真正有职有权,责权一致,切忌将工程管理和经济合同管理责权分离。

(2)项目管理机构应精简高效,层次清晰,纵横向关系明确,便于快速反应和适应动态变化的施工现场,按照FIDIC合同条件和国际惯例,工程师的项目管理机构中通常设有:工程师(公司法人代表或指定的资深者),工程师代表,代表助理(包括工程师助理、合同助理、技术助理、事务助理等),区域工程师和专业工程师,现场工程师和检查员,并按工程规模和工作量配置人数。

(3)工程师的项目管理机构应和承包商的项目管理机构相对应。

(4)工程师的项目管理机构中各层次人员应合理搭配,有利于团结协调。组织项目管理机构的重要

问题在于全面考核,慎重选择关键人物,即工程师代表和助理。

(5)凡参与项目管理的人员应具有综合业务素质,切勿选用业务知识单一的人员负责某区域或单项工程的全面管理,项目管理人员都必须具备清晰的合同观念。

(6)FIDIC合同条款第2.3款和2.4款阐述了工程师项目机构中各级人员的任命和授权范围。工程师代表应由工程师任命并对工程师负责,工程师可以委托或撤销工程师代表有关的职责和权力,任何这类任命或委托均应采取书面形式,并送给雇主和承包商。应注意此书面委托务必具体、明确、可操作。

通常,工程师应保留并且不向工程师代表委托以下权力:(1)第15款,批准或否决承包商指派的代表(即现场经理);(2)第41款,颁布开工命令;(3)第44款,决定非承包商责任而导致的合同工期里程碑延期;(4)第48款,颁发竣工移交证书;(5)第58款,指示承包商按暂定金额实施工作;(6)第60.6款和60.8款,审核承包商的最终结算报表,向业主发出最终结算证书;(7)第62款,颁发工程维护期满证书,即批准工程完建;(8)第63款,对承包商违约事件采取行动:(9)第65款,确定因特殊风险而导致的费用付款;(10)第67款,对合同争议做出决定;(11)第69款,对业主违约事件采取行动。

由于工程师的法人代表或指定的资深者不可能常驻在某一个项目的现场,为了避免引起现场工作不必要的中断,一般就以下FIDIC条款向工程师代表委托全部或部分权力:第4,5,6,7,12,14,16,17,18,20,27,30,31,35,36,37,38,39,40,42,45,46,49,50,51,52,53,54,56,57,59,60(除60.6和60.8),64,70款。同时,工程师对其委托的工程师代表的任何指示或意见保留否定或修正的权力。

(7)代表助理可由工程师或工程师代表任命,并将此类人员的姓名、职责和权力范围通知承包商。通常,工程助理可以依据合同规定,对施工材料、工程设备或工艺质量作工程或技术方面的指示。工程助理及其下属人员有权在现场及时向承包商发现场指令,技术助理对供图和批复车间图有签发权力,凡涉及合同中责权利方面的指示只能由工程师代表签发,合同助理是工程师代表的重要助手,应协助工程师代表慎重推敲和起草涉及合同性的文件。做好合同把关的工作。

(8)为了施工质量的监理,工程师代表或工程助理应通过与承包商协商,对各道施工的工序与工艺建立一套规格化的检查和记录表格。工程师代表应书面指定并授权各种检查和记录表格的签认人,即其下属的区域工程师或现场工程师或检查员。

咨询工程师人员的素质要求

工程师人员的素质要求可以归纳为以下几点:

(1)工程师人员必须常驻现场,既要能吃苦耐劳,又要工作认真、细致、负责、持之以恒。

(2)工程师人员必须作风正派,廉洁自律,严谨慎重。

(3)工程师的现场人员必须准确、详细地做好并保存好值班记录。

(4)工程师人员必须透彻地研读合同文件,包括合同协议、合同条款、技术规范、合同图纸,也包括己被列人合同文件的投标书。通常,解释合同的权力仅保留在工程师的法人代表或指定的资深者或工程师代表手中,而不宜下放给现场的各级具体工作人员。

(5)工程师在管理合同中应坚持公正。

(6)工程师人员必须具有快速反应的能力,在现场有责任对承包商的要求与建议及时发出有关指示,尤其要重视施工图纸的供应和设计修改的发布时间。

(7)工程师人员必须具有善于合作的品德,养成友好、乐观、坦诚、善于交往、愿意合作的习惯,既尊重别人,又严于律已,既有职业的原则性,又善于团结各种人员一道共事。

咨询工程师的基本业务和工作方法

联系和交往

项目合同实施中,工程师与承包商、雇主及有关各方间的联系和交往很多,包括:当面会谈或打电话,在正式或非正式会议上的讨论,以及相互的书面通知,函件,签认和相互提供的资料等。雇主的合同意图应通过工程师或工程师代表传递,以避免管理上的混乱。凡雇主未委托工程师的业务,由雇主的授权代表直接与承包商联系,但发送给承包商的书面信函,应同时拷贝给工程师;雇主与承包商进行会议或会谈时,应要求工程师代表在场。

工程师项目机构在对承包商的交往中应注意:①工程师代表的指示不应干预承包商的内部事务;②工程师代表的指示不应超越合同规定的授权范围;②工程师代表不应向承包商的分包商直接指示,④工程师代表作出工程技术性指示时,还应相应从合同角度做出妥善处理;涉及重大问题的决定或意见,应同时抄报工程师和雇主在现场的代表。

工程师机构中的任何成员以任何形式与合同方交往;都应以合同文件为准绳,同时应保持良好的合作关系。

国际合同中普遍采用的书面交往形式按其重要程度可分为以下几种,分别用于不同层次和范围。

(1)信件。这是合同交往中一种极为郑重的形式,用于雇主的指定授权人、工程师、工程师代表与承包商的项目经理、现场经理之间联系重要事宜。

(2)会议纪要。用于合同双方的会谈或工程师与承包商之间的重要会谈。

(3)工地指示。用于工程助理对承包商的施工工序、工艺或材料,以及现场有关施工问题做出的书面指示。

(4)现场通知。用于技术助理向承包商提供资料、图纸,通知修改图纸上的错误,通知承包商的车间图被批准等。

(5)工地批准。用于指定的区域工程师、现场工程师、检查员对承包商各工序施工后的书面确认;或用于对承包商日报告以及实验或测量成果的认可和证实。

(6)施工监理月报。这是工程师现场机构向雇主和工程师总部递交的定期报告,包括:①工程大事记;②工程进度和形象面貌;③工程质量情况;④工程付款情况;⑤重大技术方案问题;⑥重大合同问题(包括变更、索赔与争议);⑦相关的现场支持条件。目的是让雇主和工程师总部随时了解并掌握项目进展和合同执行的情况,以便给予工程师现场机构及时的支持。

计划和进度控制

任何合同文件都对工程进度中的关键项目和控制环节规定某些里程碑日期。这些里程碑日期成了契约双方的共同目标,对合同双方都具有约束力。

根据合同文件,在工程师下达开工令之后的规定期限内,承包商应编制一份完整详细的施工进度计划,称为“基线进度计划”,该计划经工程师批准之后,则成为控制实际进度的基础。参与项目建设的各有关单位,均应按基线进度计划对雇主起到履约保证作用。

在施工过程中,应经常对照实际进度和基线进度计划,并分析实际进度情况对关键线路的施工活动进行调整和预测,如果发现延误,工程师必须及时向承包商发出指示,要求承包商采取必要的措施,加快进度,挽回延误的时间;或者要求承包商调整施工程序和方法。利用原基线进度计划中的某些浮动时间修改进度计划,仍在原合同规定的期限内完建工程。

与此同时,更为重要的是,工程师必须从合同管理角度分析和评价延误。要分析实际延误的时间和造成延误的原因,是属于承包商的责任,还是非承包商的责任?如果不是承包商的原因,则工程师应在客观评价后补偿给承包商时间,确认合理补偿的时间后,再和承包商协商。采取增加资源,加速赶工,予以挽回,并对由于加速而追加的费用给予补偿。如果属于承包商失误和过错引起的延误,则承包商无权获得工期延长,也不能获得任何补偿。工程师应指示承包商无条件地加快施工,按合同规定工期完建工程。

显然,在合同管理中的进度控制业务不同于自营制中的施工进度管理,其差异是要从合同角度公正地分析和评价延误,雇主和其他工程建设的参与者,对进度计划从动态角度也承担着合同责任和义务。

现场协调

由于水电工程的规模大,施工项目多,一项工程要分许事个标,各承包商,各单位之间相互关系错综复杂,屯站建设中的任何一部分工程,与其外部条件及环境之间,与其他部分工程之间,工程内部各要素之间,也都存在众多且复杂的结合部和可能的干扰点,而任何一个环节的延误都可能导致整个工程的延误。因此,综合平衡和现场协调工作显得极为重要,这是一项复杂、艰难的系统工程,其重要性和艰巨性往往超过管理中的其它业务。工程师的现场机构必须承担对承包商的全部协调工作,并将其放在工程师基本业务的重要位置上。

(1)在雇主和承包商的招标文件中,必须写明协调规定,而且协调的有关规定应尽可能的详细、完整、明确,尤其要注意以下几点:①要合理分标,尽量减少协调工作量;②协调规定在整个合同中应列在优先的位置上;③要明确划分承包商之间自行协调和工程师协调的责任界限;④对于承包商施工的结合部或相互移交的工作面,不仅要规定移交时间,而且要规定移交的详细标准;⑤涉及施工安全的干扰部位,在招标文件中就应预先协调,并给予施工时间或空间上的限制,⑥对各承包商的施工场地及施工通道应在招标设计中充分考虑。

(2)为协调众多复杂的现场问题,工程师与承包商之间需要经常进行正式或非正式的会谈和联系,而现场会议是最重要的方式之一,其做法是:①工程师代表应和承包商商定,分别和每个承包商定期举行现场会议,通常每周一次。现场会议由工程师代表主持,代表助理和咨询专家参加,承包商的现场经理和施工经理、技术经理、合同经理、计划经理出席。②现场会议之前,应预先商定议题,各方做好准备,会议按预定程序进行。③必须使每一次现场会议对承包商和工程师都有所收益和帮助,④现场会议应在友好的气氛中进行,可以充分摆事实,交换意见或提出建议。现场会议中应尽量避免在众多人员中争论费用问题,费用问题可留待会后小范围商谈。

质量管理和监督

工程质量监督是合同管理的重要内容,也是工程师的基本业务职责。工程师控制质量的标准和依据只能是合同规定的技术规范。工程师现场机构的检查人员必须实行质量、进度和计量支付三项业务的综合管理,对质量不合格的工作,或指令拆除返工,或采取弥补缺陷的措施;如果要求承包商进行超越合同规定的质量标准的工作,则应相应补偿其费用。

为管好工程质量,工程师应认真做好以下几项工作:

(1)必备技术规范和图纸。在工程师的现场办公室应备有一套完整的技术规范和图纸,以便现场检查人员随时查阅和使用。由于工程师和承包商的国籍不同,考虑问题的角度不同,常会出现对某些规范细节理解的不一致。为此,工程师代表要配备少量助理人员专门钻研规范,也需聘请一些有经验的外国咨询专家帮助咨询。如果承包商建议对某些工艺改用类似的标准和规范,只要工程师书面确认,这是允许的。为此,工程师需仔细对比改用规范和原合同规范的差异,分析改用规范后对工程质量产生的影响。

(2)审查原材料和施工工艺。工程师要认真审查承包商用于永久工程的原材料,凡是用于永久工程的材料,应审查出厂合格证等质量证明材料,如果合同有专门规定,工程师应抽样进行质量鉴定,额外要求的样品及试验费用则由雇主承担。凡涉及工程质量的施工工艺及措施,承包商都需呈报工程师审查批准。这种审查应当看其工艺成果是否符合要求,而不应凭自己的经验去干预承包商的具体施工方法,更不能把自己的经验强加给承包商,这是因为合同规定承包商有选择施工方法的权力。

(3)跟班监督。工程师的现场人员必须跟班监督检查各道施工工序,并且要与承包商共同填写各类质量检查记录。各种质量检查记录表格的格式均应和承包商共同研究后确定,工程师对各工序的跟班监督和检查必须保持连续性,并认真做好班次之间的交接。

(4)应为工程师现场机构配置必要的检测和管理手段,应配备工程师试验室,配置必要的检测仪器和工具,以及计算机系统。由于承包商通常根据合同规定建立了现场实验室,工程师的实验人员可以监督承包商实验的全过程,并可以得到共同认可的实验数据。工程师的实验室仅仅是专门抽样自行实验所用,规模不宜过大。某些特殊的性能实验,工程师可对外委托具有能力的单位进行。现场工程师应配备先进的测量仪器、照相机、地质罗盘、混凝士塌落度测试仪、混凝士强度快速测试仪、计算机,以及各种施工质量检查所必要的仪表和工具,以便在工作面直接获得各种质量数据。

(5)坚持质量标准,正确行使职权。如果承包商施工的某些部位质量不符合规范要求,则工程师可以依据合同赋予的权力,指令拆除返工或弥补缺陷。这类决定应格外慎重,必须掌握充足的事实和准确的数据后,向承包商发出明确的书面指示。

计量支付和变更计量和支付签证

计量和支付签证工作是工程师的基本任务之一,由于计量和支付直接涉及合同双方的经济利益,通常,合同文件对各单项工程的计量方法都逐项做出详细和明确的规定,同时对各类其他付款(包括:工程预付款,材料预付款,滞留款,物价浮动付款,计日工等)的条件、程序和付款时间也做出严密和完整的规定,如果雇主向承包商的付款延误,则将承担延误期的利息。

由于主要工程项目多采用单价承包形式,合同单价确定后,工程计量就成为向承包商付款数量的关键因素。工程师现场人员必须认真按合同规定的方法计量。如果出现与承包商计量不一致,应以合同规定和现场记录为依据进行讨论,求得一致。计量工作要有严密的程序和手续,雇主和工程师机构的其他业务部门应尊重现场工程师的计量和审核结果,不应随意修改或轻易否认。

工程师办理支付签证的程序和方法如下:

(1)承包商一般在每月初向工程师递交上个月的月进度付款申请,其格式应预先经工程师认可。

(2)工程师代表在接到承包商月进度付款申请之后,应立即组织逐项审核,对不一致或有疑虑的部分,需与承包商对应人员洽谈或澄清,并根据审核结果编制月进度付款签证。其格式也应预先得到雇主和承包商的认可,并在28d内完成,呈报给雇主,同时拷贝给承包商。

(3)雇主在收到工程师代表的月进度付款签证后,应在合同规定期限内完成给承包商的付款。

工程师现场机构必须在工程师代表组织下,明确付款审核与汇总的各项分工。建立严格的业务流程,有条不紊地、规范化地进行该项业务。

工程变更

FIDIC条款对工程变更的定义、程序和方法都作了明确规定。并赋予了工程师处理变更与颁发工程变更令的权力。此项业务的工作程序如下:

(1)工程师代表应书面确认某项变更。心须注意按合同规定将“变更”和“增减”相区别。

(2)审核或确认工程变更的内容、范围和工程量。

(3)与承包商和雇主协商后确定合理的变更价格。

(4)颁发书面工程变更指令,其格式应当规范化。

应注意区别工程师所作的工程变更令与合同双方签认的合同变更协议,工程师不能改变雇主和承包商之间的任何合同责任和权力,也不能改变合同任何条款规定,工程师进行工程变更的权力仅限于FIDIC一般条款第51.1款规定的范围内。

索赔和争议处理

在国际合同的领域中,施工索赔现象日趋频繁,随着我国市场经济的发展,索赔己成为合同执行过程中难以避免的事实,从本质上看,索赔实际上是一种对合同调整的要求,这种要求可以是资金的补偿,也可能是调整合同工期的要求。

索赔工作程序

FIDIC合同范本中明确规定了索赔工作的程序。一般说来,从提出索赔到索赔事件的最终了结可划分为如下几个阶段:

(1)合同某一方提出索赔,步骤为:①向工程师代表递交索赔意向通知书;②准备索赔的证据资料和计算索赔账目;③编制、递交正式的索赔文件;④对索赔文件内容的补充或更新调整。

(2)工程师代表组织评价索赔。包括:①收集与索赔事件有关的各种资料;②编制评价索赔的“历史、分析、建议”文件;③召开工程师的评价索赔委员会会议,讨论评价资料:④工程师代表对索赔做出评价结论并函告合同双方。如某方不接受,则发展为争议的工作程序。

(3)工程师决定争议。①任一合同方不接受工程师对索赔的评价结论时,有权将索赔转为争议,书面要求工程师对争议做出决定;②工程师审议争议,对争议做出决定,并书面通知合同双方。

(4)如果某一方不接受工程师决定,则提交合同双方确认的“争议评审团”(简称"DRB")听证评审。程序为:①合同双方递交各自的立场报告;②争议评审团主持召开听证会;③争议评审团完成评审报告,提出评审建议并发送合同双方。

(5)如某一方不接受DRB的建议,合同双方可以直接谈判,寻求通过友好协商解决争议的途径。

(6)如双方协商失败,则可按合同规定提交仲裁,由仲裁机构对争议做出具有最终约束力的裁决。

咨询工程师评价索赔的工作系统

工程师为了有效地评价和处理索赔,需要建立一整套工作系统和方法。

(1)在合同实施中,工程师应经常提醒合同双方认真履行各自的合同义务,努力避免索赔。

(2)工程师代表应组建索赔评价委员会,并建立评价索赔的工作程序。

(3)工程师各级人员都应具有“索赔”意识,并建立完整、详尽、与潜在索赔有关的各种记录和资料管理体系。在和承包商进行日常频繁的文函往来中,工程师要善于筛选和判别哪些属于“索赔意向通知书”,并收集和整理与索赔事件有关的现场记录和证实资料,对该索赔的持续情况进行记录。同时指示承包商提交和保持合理的同期记录。

工程师对正式索赔文件的评价

工程师评价承包商正式索赔的方法是由索赔工作组整理专业资料“历史、分析、建议”(简称"HAR"),这是一项极为重要的工作,将成为工程师处理索赔的基础。

(1)所谓“历史”,系指证实某特定索赔事件来龙去脉的原始记录资料,一股包括:雇主、承包商、工程师之间与该索赔有关的往来信函、会议纪要、现场记录等。

(2)“分析”是HAR的灵魂和心脏,工程师了解索赔事件历史后,应对以下问题进行分析:①承包商索赔的论点是否成立?合同依据是否合理?②承包商索赔事件的事实有无出入?证实文件是否充分?③提出索赔的程序是否符合合同规定?④承包商是否真正因索赔事件遭受了经济损失?是否因索赔事件真正导致了延误?该延误对整个工程竣工期有何影响?⑤承包商索赔费用和延误计算是否合理、其账目是否正确?⑥雇主是否已给予了承包商其他补偿?承包商是否表示放弃某项索赔权利?⑦依据合同规定和事实资料,分析导致增加额外费用或延误的真实原因是什么,是属于哪一方的责任?⑧如索赔涉及风险,该风险按合同应如何分担?在分析索赔时,必须以文件证据为基础,进行合乎逻辑的推理。“文件证实”至关重要,分析中寸步离不开证据。

(3)“建议”必须是建立在评价分析的基础上,一般有三种:①予以全面驳回;②要求承包商进一步提交补充的证实资料;③提出公正的补偿建议。

(4)工程师的索赔工作组完成HAR的编写之后,连同附件与说明资料一起呈报给索赔评价委员会,供其审查、评估,索赔评价委员会在工程师代表的主持下,对索赔讨论后做出评价结论,并书面通知承包商和雇主。

争议的解决

当工程师代表对索赔做出评价结论之后,如果合同的任一方不接受,都有权根据HDIC条款的第67款提出争议,表明将要求工程师按解决争议的程序去处理,通常工程师不把决定争议的权力授予工程师代表,而由工程师公司中的资深者或最好由几位未参与合同日常管理的人来处理,该人应熟悉合同和争议的处理程序。

工程师处理争议的时间受合同规定期限的限制与制约,必须在接到争议后,立即高效率地工作,按期做出决定,否则,将被视为放弃决定权。

如果合同双方满意并接受工程师的决定,则争议得以解决;如果合同双方中任何一方不接受工程师的决定,则决定对双方无最终约束力。

自80年代以来,在国际建设工程合同中,产生了一种新的解决争议的方法,即采用DRB的方式。这种方式系由雇主和承包商在争议发生之前共同指定一个独立的、有声望的、中立的争议评审团。评审团由3名成员组成:雇主推选1名,承包商推选1名,再由这两名成员推选第3名成员并作为评审团主席。各方推选的成员并不是所选方的代言人,所有成员都是中立的,不应是合同任何一方国家的公民,并和合同各方均无任何关系。评审团的费用由雇主和承包商各承担50%。DRB成员定期访问现场,随时掌握施工进展和项目管理情况,合同实施中发生的索赔和争议经过工程师评价和决定后,如果某一方不接受,经双方谈判又无解决的希望时,则按预定程序递交给争议评审团。评审团在现场召开听证会之后,在规定时间内提出评审建议,并书面通知合同双方。一般情况下,评审团的建议供合同双方考虑,黼最终约束力,当某一方拒绝接受时,仍可提交仲裁。DRB方式解决施工合同争议,已越来越多地被国际项目合同所接受和采纳。

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