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浅谈施工企业顶目成本控制

时间:2007-11-09  来源:  编辑:  浏览:665次
人力资源的节约表明劳动生产率的提高,物力资源的节约说明固定资产利用率提高和材料损耗率降低…责任目标成本是企业对项目经理部提出的指令性成本目标,也是对项目经理部进行详细施工组织设计优化施工方案制定降低成本对策和管理措施提出的要求…在施工过程中项目预算员应根据设计变更或新的施工方案及返工返修记录,及时编制和调整施工预算,并将变更后的分项施工预算下达到施工队作业队及班组…
浅谈施工企业顶目成本控制施工企业项目成本控制,是在项目施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。施工企业项目成本控制,是企业增加利润、扩大积累的最主要途径,是工程项目管理的关键。工程项目成本控制的成果是施工项目工作质量的综合反映。工程项目成本的降低,表明施工过程中资源消耗的节约。人力资源的节约表明劳动生产率的提高;物力资源的节约说明固定资产利用率提高和材料损耗率降低。抓住施工项目成本控制这个关键,可以及时发现和纠正施工项目生产和管理中存在的问题,使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题,实现施工项目的最佳效益。本文结合施工项目成本控制的实践,谈谈如何进行施工项目成本控制。

  一、建立责任成本中心。责任成本中心是指具有一定的管理权限,责、权、利相统一的、对所发生的成本费用能够加以控制,并承担相应经济责任的企业内部单位。施工项目责任成本中心一般分三级:项目经理部、施工队(作业队)、班组,各级的负责人为该责任成本中心的责任人。按照不同的成本要求将目标成本进行细分,分解落实到每个阶段,纵向分解到施工队(作业队)、班组;横向分解到项目部各分管领导、职能部门,建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本,以施工队(作业队)或班组为基本核算单元,推行单项工程承包或工序单价承包,签订合同,明确责、权、利。

  二、加强对责任成本中心的业绩考核。各责任成本中心只对其能够控制的成本因素负责。在考核时,应尽可能排除责任中心不可控制的成本因素。可控成本应具备以下条件:①责任成本中心能够了解并将要发生的成本;②责任中心能够对发生的成本进行计量;③责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。责任成本中心当期发生的各项可控成本之和就是它的责任成本。考核指标为成本降低额和成本降低率。

  企业对项目经理部的责任成本考核指标,是责任目标成本降低额和责任目标成本降低率。计算公式为:

  责任目标成本(费用)降低额:责任目标成本(费用)-实际成本(费用)

  责任目标成本降低率:责任目标成本降低额÷责任目标成本(费用)X100%

  对施工队、班组的责任成本考核指标,是责任施工预算成本降低额和责任施工预算成本降低率。计算公式为:

  责任施工预算成本降低额=责任施工预算成本-实际成本(费用)

  责任施工预算成本降低率=责任施工预算成本降低额÷责任施工预算成本X100%

  上述公式中,责任施工预算成本和实际成本也可以用工日、机械台班或实物消耗量计量。

  对责任成本中心的业绩考核,通过财会部门按月编制责任成本报表来考核其业绩。责任成本报表要列示:合同预算成本、责任目标成本、施工预算成本、实际成本、超支(或节约)差异;对施工队、班组的业绩考核只列示责任施工预算成本、实际成本及超支(或节约)差异。在项目实施过程中,各责任成本中心的负责人应认真分析成本差异,是否突破责任成本,找出存在问题和成本节超原因,以便制定并采取切实可行的改进措施,进一步加强成本控制。公司对项目经理部按完成责任目标成本降低额比例提成作为项目部的奖金,或增加项目部的工资总额。项目经理部按施工队、班组完成施工预算成本降低额比例提成,作为施工队、班组的奖金。

  三、确定责任目标成本。工程中标后,应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素,测评该项目的经济效益,对项目的“肥瘦”做到心中有数。确定目标利润,然后倒算出目标成本,下达到项目经理部,做为项目部的责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部提出的指令性成本目标,也是对项目经理部进行详细施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。

  四、编制施工预算。施工预算(成本)是项目经理部根据企业下达的责任成本目标,详细编制施工组织设计,在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上,通过工料机消耗分析和制定节约措施之后,制订的现场目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内,并留有余地。项目经理部以施工预算对全过程的施工成本进行控制。项目经理部将责任施工预算成本分解落实到各施工队(作业队)、班组,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。施工前,企业要把施工预算和合同预算进行对比,合同预算与施工预算之差,反映企业进行成本控制的计划成果,即计划施工盈利。以此为目标,指导和制约全过程的施工活动。在施工过程中项目预算员应根据设计变更或新的施工方案及返工、返修记录,及时编制和调整施工预算,并将变更后的分项施工预算下达到施工队(作业队)及班组。由于甲方的原因,如变更设计等所致的预算增减,应及时报送建设单位签证认可,作为追加合同预算的依据。未经签证认可的不能付诸施工。为控制分包费用,避免效益流失,项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预(结)算,避免“低进高出”,保证项目获得预期效益。

  五、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础,公司根据生产要素市场价格、自己的管理水平和施工技术,按照“成本最小、生产要素最优组合”的原则,制定本企业内部的先进合理的物资消耗定额、劳动定额、设备利用定额和费用控制定额。企业内部定额每一年(或半年)可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目,根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

  六、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费应依据费用项目及其分配率在单位和项目经理部之间进行拆分。项目经理部应编制施工管理费支出预算,严格控制支出,力争使每一笔开支在金额上最合理、时间上最恰当,并控制在计划之内。对于超计划和计划外开支必须严加审查,由项目经理部研究集体决定。

  七、建立完善的采购和收发料制度。在项目开工前应编制单位工程材料总计划,预测材料需求总量、控制材料消耗。现场要根据施工计划进度先期储料,但在不影响施工的前提下,尽可能少储存材料,以便加速资金周转,防止过多的占用资金和增加不必要的资金成本。工程施工所需材料,严格按照IS09002《采购管理程序》进行采购。由项目部的预算员根据施工计划核定用料计划,交材料供购部门组织采购。材料供购部门应在进行充分市场调查的基础上,比质比价,确定各种材料的购进价格。批量采购材料应不少于三人谈判定价。对于消耗量大的材料,采购价款总额在30万元以上的必须采取招标竞价采购的方式,邀请资信较好的材料供应商进行公开招标,实行招标竞价采购。根据报价、质量、售后服务等情况,择优选定,签订合同。材料保管部门要严格材料的收发程序和手续,认真点验,严把材料验收关,确保质量;要根据预算员签发的用料计划发料,不得超计划发料;超计划用料,需有合理的原因,才能追加用料计划。工程项目材料的耗用要有合理的节约指标和明确的节约措施。

  八、强化索赔意识,抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施,从施工一开始,就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,找准索赔的切人点,抓住机会,及时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程,提高索赔效果。对于在索赔中为企业获取较好效益的项目经理部和有功人员,应给予奖励。

  九、及时进行完工清算。项目经理部对已完分部分项工程,不论是内部还是外部施工队伍,都要完工一项抓紧清算一项,不留尾巴和后患。当整个项目完工后,按合同要求,及时组织有关人员搞好竣工决算,核实项目发生的实际成本,分析目标责任成本和施工预算成本的执行情况,及时办理财务帐目的结算和移交工作。

  十、建立监督机制。为了防止项目在收支上违反国家政策和企业规定,擅自加大成本支出,必须采取由企业选派预算员和财会人员的方式,强化对施工项目的经济监控力度。项目财会工作应该有很强的约束力,严格履行会计监督职能。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度、内部工程分包考核制度,强化项目部的自我约束机制,严格控制成本,从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。

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