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浅谈建筑施工企业危机管理

时间:2014-04-11  来源:  编辑:  浏览:807次
即是组织为避免或减轻风险和危机所带来的严重威胁而所从事的长期规划及不断学习适应的动态过程…建筑施工企业对企业危机的理解往往只停留在质量安全事故的表面,而没有认识到非产品质量引发的危机,甚至有的连质量安全问题也是停留在口头上,没有理性深入的认识…风险与危机管理是为确保企业生存发展,实现企业社会责任为目标,通过管理促进组织决策科学,提高经营免疫力,实现资源配置企业形象和效益的最优
浅谈建筑施工企业危机管理建筑施工企业同各个行业一样存在着各种隐性的、不可预测的行业管理风险和危机。如果企业不能站在一个新的视角和高度,审视其全局性和重要性,不能对已产生的危机加强控制,没有一整套的详尽而系统的应对举措,及时解决和化解风险与危机,对企业的发展将会带来深刻的影响。因此,强化和完善建筑施工企业危机管理对企业具有极强的现实意义,必将对企业产生不可预估的经济效益和社会效益。

一、企业危机管理的现状及认识误区

1、缺乏对企业危机内涵的认识所谓风险与危机管理就是一种针对危机情景所作的管理措施及因应策略。即是组织为避免或减轻风险和危机所带来的严重威胁而所从事的长期规划及不断学习、适应的动态过程。风险与危机管理是为确保企业生存、发展,实现企业社会责任为目标,通过管理促进组织决策科学,提高经营免疫力,实现资源配置、企业形象和效益的最优化。

企业危机按性质大体可分为:一类是产品的质量问题引发的危机,包括质量和安全问题;第二类是非产品的质量引发的危机,包括资金的问题,法律诉讼、人力资源、内部管理、企业形象等等产生的危机。

建筑施工企业对企业危机的理解往往只停留在质量、安全事故的表面,而没有认识到非产品质量引发的危机;甚至有的连质量、安全问题也是停留在口头上,没有理性、深入的认识。一些施工企业对质量安全的问题存在侥幸心理,没有很全面的防患体系和控制措施,尤其对易产生质量、安全事故的部位,因防患措施不系统、不全面、不彻底导致隐患变成“灾难”的危机时有发生。有些施工企业对非产品质量引发的危机要么知之甚少,要么认识不充分。特别是对垫资、拖欠工程的风险防患不具体,可行性论证不完善,造成接一个工程,亏一笔资金,严重影响企业资金链条和持续发展。对法律诉讼、关键性经营、技术性人才流失、材料设备采购、企业与政府各职能部门关系、施工现场环境、文明施工管理等引发的危机更是运筹乏力、或疏于应对,造成出现问题时只能“头痛医头,脚痛医脚”。

2、缺乏对企业危机的整体策划随着现代经济社会发展和企业经营环境的变化,企业无法避免随时可能发生的危机。但是很多建筑施工企业往往缺乏危机意识,总是要到危机发生后才寻求解决之道,抱着“兵来将挡,水来土掩”的心态面对危机。

这些企业大多没有专门的危机管理部门及早研究策划制订应对危机的措施,只是待危机来后亡羊补牢。殊不知,当企业危机降临时,轻则对企业造成经济损失;重则,名誉扫地,品牌受创,甚至还有“倒闭”的风险。建筑企业是受国家宏观调空政策影响较大的企业,政府的投资导向,投资区域,投资规模,投资融资政策,相关法规都将直接影响企业的生产经营;而市场竞争对手的研究、政府职能部门的协调关系,也对企业的外部生存环境构成挑战。同时企业内部决策、人财物的管理和执行力,都将影响企业内部管理效率和管理成果,也是构成企业危机的主要因素。因而在危机管理中,必须纳入统一筹划,系统的制订危机管理的策略,针对不同要件采取相应的防患措施,加强事前的预防,事中的控制和事后的处理,形成一个环环相扣、规划缜密的体系,做到防微杜渐,未雨绸缪。

3、缺乏处理危机的策略当危机发生后,成功的企业往往主动出击,精心组织,巧妙地化危机为商机,变危机为良机;而有的企业则无所适从,毫无章法,只能接受市场无情的惩罚。

当前,有些建筑企业,在出现重大质量、安全事故后,总是一味地躲避媒体,采取“鸵鸟政策”,不面对事实,也不给媒体进行舆论的疏导,致使事态更加恶化,无助危机解决;有些企业在媒体及大众都不知晓事件原委的情况下,采取推卸责任的作法,认为反正无人知晓,得过且过,最后导致殃及池鱼;有些企业抱着“家丑不可外扬”的心理,既不愿意多作解释说明的工作,也不配合社会各界进行有效的沟通,企图隐瞒事实真相,不仅继续受到危机影响,而且还会出现诚信危机,损失巨大。

二、建筑企业风险与危机有效管理

企业对危机的管理,是一个大课题,也是一个系统工程。企业应通盘考虑,精心策划,才能从容不迫应对各种危机。危机管理的成功与否的一个决定性因素在于对风险与危机进行研究,进行事前、事中和事后的整体管理。

1、风险与危机的事前管理——危机管理的基础由于建筑施工企业施工周期、资金投入、合作伙伴、管理流程等因素影响,在运行过程中风险与危机产生的机率、诱因更为复杂,更应有专职部门进行针对性的有效管理。同时,因风险与危机几乎存在于企业“肌体”的各个部位,还必须有全体成员、各个部门的参与,才能提高运行效率。因而前期的准备应具体从以下几个方面着手:

一是要建立起从职责部门、相关部门、管理委员会、企业领导人的多位一体的职责管理体系,明确具体地阐述其职责,做到人人明目标,事事有人管,形成一道缜密、科学的“隔离带”,对风险与危机进行有效控制。同时适当引进外部的风险与危机管理机构,如专业的风险管理咨询公司、公共关系咨询公司金融保险公司、行业协会等,让其帮助组织提供实施风险与危机管理的咨询与意见。

二是要拟订风险与危机管理计划。即将企业的危机管理目标,风险与危机的识别与分析;预防措施、训练准备、警报和报告程序、应变程序;善后处理程序等进行有效规范,做到有依有据,有章可循。对建筑企业而言,前期的策划和研究包括:对企业可能产生风险的环节,列出危机评估表,对产生的潜在原因,危机等级作出预测,这些环节主要包括因组织结构固化、决策机制不灵而引发工程垫资,拖欠工程款多元化投资等危机;因业务流程不合理、管理不善导致质量、安全危机,造成处罚或资质年审困难;因员工的凝集力、向心力不强导致劳资纠纷、暴力事件、人才流失等危机;因业主的不满而造成投诉、罚款、毁约,失去信用等危机;因财务状况不佳而导致融资渠道不畅,内部管理混乱,员工士气低落等危机;因竞争者、媒体、政府职能部门的合作关系不融洽而导致处罚、诉讼、媒体负面报道,丧失信用危机等等。据此,建筑企业根据行业的特点可建立起经营投标风险评估、资本运营风险评估、质量安全风险评估、法律诉讼风险评估、生产规模与生产能力风险评估、人力资源风险评估、企业形象及信誉评估等。如果能将这些风险与危机进行识别,并采取积极防患措施;同时建立起分轻重缓急的优先处理序列,对风险与危机发生的可能性、影响力,继而制订对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以综合分析,最终建立对不同的风险采用最适当的危机处理预案。

三是进行必要的风险与危机的培训与实习。其目的在于使企业成员能够培养分析的能力,从中学习和培养独立判断的能力,以便其在危机的情景下作出创造性的决策,并能以弹性的行动来解决危机。如进行施工现场质量、安全事故、火灾事故的模拟仿真训练,其现实意义就非常重大。

2、风险与危机事中管理——危机管理的关键风险与危机事中管理是整个危机管理中最为关键、难度最大的环节,是检验、衡量整个风险与管理体系是否健全,管理效率是否明显的重要环节,其成败也直接决定企业是否能控制危机,将风险降到最低程度。当风险与危机来临时,整个应急系统必须高度统一,运转有序,要根据事故大小、紧急程度、危害程度采取措施,其举措应务实而创新,方式应灵活而融洽。实践中,应注意以下几项原则:

一是快速反应原则。当危机发生(如安全事故)时,现场人员必须第一时间内向企业主管领导或主管部门汇报,企业宣传部也应及时启动媒体管理程序,制订应对策略,危机管理部门应立即遵照危机管理程序展开调查,对产生事故的时间地点及事故原因、责任主体等拟订详细调查报告,并按已制订的安全事故处理预案果断执行。

二是主动通报原则。企业要在第一时间表明对事件的态度,强调企业对该事件的重视程度,建立起向上级主管单位、业主、监理、本地区建筑主管单位,社会媒体之间的讯息渠道,防止信息堵塞。同时要保证信息的一致性、准确性、真实性,以免因不确定因素而产生误导,还要及时通报各阶段企业采取的具体行动。

掌握事态发展的主动权,特别是媒体报道中的首因效应要掌握好,即第一家媒体的报道,尽量做到不出现施工单位名称,这不仅要平时建立与新闻媒体良好的关系,不能只在危机时想到媒体。去年发生的上海地铁重大事故中,全国媒体给予大量报道,但施工单位名称鲜有出现,直到国家调查小组做出处罚决定,而此时事故的新闻性已大大降低。施工单位虽受到处罚,但在媒体公关方面都做得非常完美。

三是实事求是原则。危机发生后,企业要勇敢地面对问题而不是逃避问题,因为没有危机是可以逃避的。实事求是地面对问题,解决问题,一是一,二是二,有问题就承认问题,是自己的错就要承担责任。既不要刻意隐瞒什么,也不要试图逃避责任,更不可编造谎言欺骗业主和媒体,以免激化矛盾,加重危机。正视问题,解决问题,承担责任,知错就改,是企业危机的基本原则。

四是人文关怀原则。没有什么比人的生命更重要。当危机事件已给人的生命造成了伤害,企业就要主动承担责任,表现出对受害方的人文关怀精神,最大限度地减少对受害方的伤害。承认错误,主动承担责任,赔偿受害方损失,实施企业整改,就是人文关怀的具体表现。

五是引导舆论的原则。危机到来时,任何逃避的想法都是于事无补的,但是,这并不意味着问题不能解决,也不意味着事实不能向好的方向转化。事实上,企业是可以有所作为、因势利导的。危机事件处理得当,反而给企业提供一个改善品牌形象,提升品牌信誉度的机会,关键在于企业能否因势利导趋利避害,巧妙把握危机公关的过程。当媒体出现与实际情况不符的报道时,给予及时纠正,避免以讹传讹,减轻对企业负面影响。例如某企业在黄河小浪底水利枢纽工程施工中,因超挖而受到媒体披露并处罚。但随后调查表明,超挖是不可抗拒原因造成,企业因此获得反索赔工程款,同时借机让媒体澄清,挽回了企业影响。

3、风险与危机事后管理——危机管理的升华危机结束后,企业应成立一个调查评估小组,对整个危机管理活动,作调查与评估工作,认真总结经验教训。

一方面是对发生危机本身的总结,即强调问题是怎样发生的,查明问题原因,采取必要的步骤,以防再次发生,另一方面则是针对公司的危机过程中所做的决策与采取的行动,从中发现公司危机管理的不对之处,以利于进一步完善公司的危机管理程序与制度。

企业危机管理不仅仅是最高领导层和危机专门部门管理人员的事,而是与企业每个员工的言行息息相关。如经营人员,财务人员,技术人员泄密,会给企业带来难以想象的危机,员工的一次玩忽职守,可能造成严重的施工事故,给企业带来灾难性的后果;施工现场人员擅自接受记者采访,随意提出对事故的看法,可能给企业带来负面影响。危机管理要求员工热爱企业,相信企业,积极主动参与到企业危机管理中,维护企业利益,帮助企业度过危机。因而,建筑施工企业建立起完善的危机管理机制,必将为企业持续稳健发展奠定坚实的基础。

(李坤岳)

来源:项目管理网

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