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对工程项目成本管理探讨

时间:2011-12-22  来源:  编辑:  浏览:478次
全过程管理成本控制,要对整个项目的全过程进行控制管理,既做好事前控制过程控制竣工结算…利用价值工程,分析工程的功能要求,在确保工程质量的前提下,提出多种施工方案,并从技术和经济上进行分析评价…做好事前控制在承接项目之前,要采用风险预测技术,对工程项目的可行性进行风险评估,以将风险降低到最小程度…
对工程项目成本管理探讨随着市场经济的不断发展,以招投标为主要特征的建筑市场已经形成,竞争突出地体现在造价竞争上。
施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目上尽量少的物化消耗和劳动力消耗,降低企业成本,以低成本支持低造价的竞争。
一、全员管理
成本管理,应该是全员管理,是集体参建者的共同任务。成本控制要树立全员经济意识、做到全员参与,可以根据“管理会计”成本控制理论,按项目成本的特点和习性,在公司内部建立涵盖全员的项目成本管理体系,并通过签订相应的经济责任书,理顺内部经济关系,做到各单位、各部门之间,相互连接、相互协作、相互制约、责任分工明确、权力利益匹配。
二、全过程管理
成本控制,要对整个项目的全过程进行控制管理,既做好事前控制、过程控制、竣工结算。
1、做好事前控制
在承接项目之前,要采用风险预测技术,对工程项目的可行性进行风险评估,以将风险降低到最小程度。利用价值工程,分析工程的功能要求,在确保工程质量的前提下,提出多种施工方案,并从技术和经济上进行分析评价。特别是对建材市场主要商品的价格大幅度波动,在开工初期就要做好价差分析,这对工程的结算及调整概算,都具有积极的意义。
另外,应尽量提高工程量估算的可靠性,以便于宏观调控标价,既能保证中标率又可保证各专业工程的成本及合理利润。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求优先选用价格低的材料,并尽可能通过技术手段来降低材料消耗费用(如改变配合比、使用添加剂等)。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商,也可对分包商、材料商招标,实行“货比三家”;选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量强的分包商,以及产品质量好、供货有保障、信誉好的材料商。运用统筹法,做好各生产要素配置,对周转材料和机械设备做好购买与租赁的经济比较,选用最低成本的方式。
2、做好过程控制
近年来许多工程的工期,都被建设单位大幅度甚至不合理地压缩,施工无法按常规进行,不利于成本的科学管理。在这种情况下,公司各职能部门及现场管理部门,应提前预见、双管齐下做好成本控制。一方面,应在工期确定后尽快进行项目核算,及时向建设单位提出因赶工造成增加费用的预算;另一方面,由项目部及时针对现场情况,提出成本节约措施,尽可能顺畅地安排施工流水,不能因为工期而忽视效益,尽量做到合理节约。
按照施工工程本身的要求和内在规律,编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工组织,均衡安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则,合理制定工程施工网络计划,保证工作面不闲置,工序作业不间断,土建和安装各班组协调有序的作业。
各分项工程,都要根据实际情况确定合理损耗率,实行限额配料、包干使用、节约有奖、超额有罚,使材料用量与个人经济效益挂钩。材料部门应建立材料明细账,实行收料记录制度,防止现场仓库账物不符。领料时,作业班组应严格按照领料手续,清点并确认。杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理,既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦,又可增强流动资金现金量,有利于增强资金的流动性,使资金使用更合理。
周转材料和机械设备要合理调度,严格按施工总平面堆放保存,避免二次搬运和损耗,把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
在工程进展中,管理人员应根据目标成本做好事中成本核算。以项目部为单独的核算单位,所有收支单独列帐,逐月分析各分部分项成本计划的执行结果,查明成本节约和超支的原因及其影响因素,寻求进一步降低成本的途径和方法,并编写出成本分析报告和盈亏预测报告,以便公司和项目经理随时掌握项目的成本情况,采取有力措施,防止成本超支。
3、做好竣工结算
工程竣工后,要做好工程项目的总成本结算,并写出完整的业绩报告,兑现经济责任。同时,还要根据项目成本管理各环节提供的资料,分析成本管理工作的得失,为进一步完善成本管理工作打下基础。
三、综合考虑质量、工期与成本的关系
在整个工程运行的过程中,都需要正确处理好质量、工期与成本的关系,努力提高资金的使用效率,降低财务成本和管理成本。
质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本的措施费用,与不合格品的数量成反比它是一条曲线,可以找到一个最佳结合点,使质量成本的费用降至最低。
质量控制以预防为主,适当增加质量预防费用的支出,可以提高工程质量。杜绝事故的发生,其支出远小于因质量事故造成的损失,即可以获得很大的“隐性”效益。同样,正确处理工期与成本的关系,寻找最佳工期与成本的结合点,把工期成本控制在最低点。在特殊的施工条件下,应对保证工期所支付措施费,与因延误工期造成的损失,进行比较,反复权衡。
工程竣工决算通过后,应按合同规定及时收回工程款,对追收欠款的责任,应包含在项目部的经济责任书中。
四、责、权、利并举
要建立明确有效的成本控制制度,推行标准化管理,激励机制和约束机制并举,把成本责任落实到各个岗位,落实到人,并通过签定经济责任书,明确“责、权、利”,使降低成本成为项目每个参与人员的自觉行动。
充分利用网络技术等现代化管理手段,实现信息传递的高效率。纪录的数据应有根有据,就不会出现盲目用经验进行控制所带来的失误,并能适时进行跟踪监控,对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制,及时修正施工中发生的问题,把成本的过程控制落到实处。
对于积极进行管理创新、技术创新、降低成本有重大贡献的项目部及个人,应合理考虑给予经济奖励。
(来源:项目管理者联盟作者:刘树勋)

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