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诠释项目管理中的几个关系

时间:2011-12-21  来源:  编辑:  浏览:974次
即是市场开发中心经营决策和管理中心资源配置中心利润中心和风险管理控制中心…工程局多年以来直实行级经营级管理的管理架构,是矩阵式的管理组织模式… 诠释项目管理中的几个关系随着水电建设竞争的日益激烈,项目管理已经是各企业研究的重点。由于各在建项目在管理上的差异,项目目标的实现和最终结果差别很大,管理好的项目,信誉和经营成果不言而喻,管理不好的项目,不仅经营成果差,也直接影响了工
诠释项目管理中的几个关系随着水电建设竞争的日益激烈,项目管理已经是各企业研究的重点。由于各在建项目在管理上的差异,项目目标的实现和最终结果差别很大,管理好的项目,信誉和经营成果不言而喻,管理不好的项目,不仅经营成果差,也直接影响了工程局的市场信誉。笔者经过一些调研,认为这些问题产生的原因主要在对内、对外关系的定位和处理上,这些关系的认识和处理的好坏,直接影响到项目的正常履约和运作。

工程局和分局之间的关系

工程局本部的主要功能是市场开发、经营决策、资源配置、风险管控,所以是工程局的管理中心。即是市场开发中心、经营决策和管理中心、资源配置中心、利润中心和风险管理控制中心。

工程局多年以来一直实行二级经营、二级管理的管理架构,是矩阵式的管理组织模式。二级单位作为生产经营的主体,有着相对自主的生产经营权。期间,工程局主要是通过签订管理目标责任书和绩效考评的方式来实施管控,同时辅助有许多管理办法和制度规定进行管理。然而,要实现工程局又好又快的发展,我们必须建立在项目良好的履约和分局又好又快的发展基础上,没有项目的良好履约和分局管理功能的到位,就不可能有工程局又好又快的发展。这或许也是是工程局强调的要做大做实区域分局和做大做强专业分局的目的所在。

分局和项目之间的关系

项目部是工程局授权分局成立的、代表工程局进行合同履约的组织机构。项目部实行的是以项目经理为责任主体的管理目标责任制和成本核算制,是工程局作为一级法人的项目履约主体,应当在企业法人授权范围内对项目实施全过程负责。其功能定位是项目履约中心、成本中心。分局的主要功能是队伍建设、资源管理、项目服务。工程局在委托分局对项目进行管理的同时,也要求分局必须保障项目的资源投入和必要的技术支持。项目经理具有自主经营权的同时必须接受分局和工程局的监管,因此这就要求分局长和项目经理要角色清楚,明白有所为、有所不为。

从一年多频频发生问题的项目看,分局的管理功能发挥的并不到位。个别分局没有实施对项目的管理和提供服务,项目也没有健全的管理机构、健全的规章制度和管理办法,更谈不上项目管理的深度和有效性。另外,分局没有长远的发展规划和战略,不能通过队伍建设为项目提供有用的人才资源,其资源中心的职能未能体现;项目上,调研中发现出问题的项目,一方面分局对所属项目完全放弃监管,项目经理不知道工程局有那些规定,也没有按章办事,管理完全处于随意状态,管理漏洞百出;另一方面,主管分局也没有给予项目上应有的支持,诸如测量、质检这样关键的岗位没有认真对待,那么在工程量的计量、质量的控制上难免要发生问题。管理是一个有序的链条,哪个环节出现问题,都会对很大程度地弱化管理功能,因此对这些分局职能的强化已经迫在眉睫。

项目履约和项目开发之间的关系

项目履约和工程开发是相互影响、互为因果的统一体。我个人理解工程开发和项目管理就好比农民每一年的播种、管理和收获一样。播种的过程是根据土壤、气候以及农作物的特性等综合考虑后的一个科学决策过程;管理的过程是除草、浇水、施肥等一个精耕细作的过程。要取得好的收成和预期的效果,播种、管理两大环节缺一不可。就我们的工作而言,在建工程履约不好就会影响到我局在一定区域或流域的信誉,进而影响到下一步的工程开发;相反地,如果所开发项目的质量不高也同样会增加履约的难度,甚至影响到项目的正常履约,造成项目先天不足。项目小、数量多,管理力量就会分散,管理的力度和效果难免就要差一些,这也是项目“着火”的一个根源;管理成本大、资源利用率不高也会影响效益,效益差、收入低、人气不高就留不住人才,长此下去难免进入恶性循环状态。

项目投入与产出的关系

要完成项目的履约,必要的资源投入是不可少的,包括设备物资资源、资金和人力资源等,其中主要的是施工设备投入。保证了项目所需的必要资源投入,项目运行就会比较顺畅,就不会缩手缩脚,项目的良好履约不仅可以产出好的经营结果,也可以产出良好的社会信誉,为我们企业的持续发展奠定好的基础。这里也有几个问题需要把握。

第一是投入的时机问题。就前几年的情况看,我们有一些项目存在“头三脚”踢不响和“前松后紧”的现象。这个现象的发生主要还是及时投入和早投入问题。我们有很多项目或者是因为“务虚”不够而提不出明确计划、或者是因为资源调动不顺畅而不能按时到位、或者是担心成本而在投入方面缩手缩脚、或者是过分相信和依赖社会力量等诸多方面的原因而没有做好,必要的投入不到位,造成项目上早期迟迟打不开局面,工程施工一拖再拖,最终不得不在业主等方方面面的威胁和压力之下加强力量、加大投入、赶工抢工来扭转被动局面,有时候甚至是“披头散发”“连滚带爬”地赶抢施工,大多数项目最终也还是扭转了,但是投入和赶工成本也太大了,业主的评价也只是“后来还可以”。不仅付出和回报不成比例,而且也失掉了一个大局的风范,失掉了我们在业主心里的信任感和安全感,影响了我们在市场中的形象。

第二是投入的适度问题。过大的投入会加大项目的成本和增加企业的负担,过小的投入又不能满足项目施工的要求,所以投入有一个适度和有效性问题。我们的投入一是满足需要原则,二是匹配原则,三是解决瓶颈和关键点原则。主导设备应该是以我为主社会为辅,通用设备可以自有和社会租赁相结合。近两年我们在关注设备投入的同时,也有一些负面的教训,我们为一些项目配备了撑门面的设备利用率不高,甚至有些主导设备到位后长时间“晒太阳”。这是项目上需求规划和项目变化没有把握好的后果,为企业和项目增加了不必要的负担。

第三是企业对项目支持的及时性问题。项目是施工企业生存的手段和平台,项目履约发生问题就会影响到企业,企业在对项目进行关注、监管的同时,及时给予支持也是非常重要的。一方面随着“后水电时代”的到来,激烈竞争导致的不公正、不平等条款越来越多,苛刻的工期要求造成投入和成本加大,苛刻的经济条款要求造成项目资金链条脱节;另一方面我们的合同价格都是让利的结果,项目经营的好转一般都是通过变更索赔实现的,变更索赔又是“事后”行为,有些项目甚至在履约中期以前都没有变更索赔收入。当然也不排除项目经营管理不善造成的困难。但是不管怎样,项目是企业派生的,企业在加强管理、甚至采取组织手段外,及时地给予支持和挽救是不可缺少的。

项目部与业主之间的关系

项目部是工程局法人授权的、代表工程局全面履约的主体单位,是实际上与业主履行甲乙双方责任权利义务的执行者。项目部与业主之间的地位应该是平等的,但是我们有一些项目部没有把握好这个平等的概念。比如工程协调会议纪要应该是各方真实意见的反映,但实际上由监理或业主下发的纪要中,往往都是对承包商的要求,很少记录业主方应该提供的条件和应该解决的问题,常常造成计算变更索赔的证据不足;还比如在变更索赔方面我们自己的累计很多,但是真正被批复的又很少,这是不是我们没有及时主张权利、或者被剥夺某些权利的结果?在双方的合作中应该相互尊重,在项目实施中我们也应该尊重业主方的意见,但是这并不代表可以无条件地服从。任何水电工程在工期和工程方面都不会是从开始到结束一成不变,总会发生由于业主提供条件(如征地移民、场地、图纸、设备等)的变化而改变原工期,工期和工程变化就会发生变更索赔,业主提出工程变更、工期调整等有利于工程的意见,我们应该接受但不是无条件接受。要学会积累依据,降低我们履约和经营风险,对方提出的一些变更,我们首先要分析利弊,有条件的去接受,要知道你代表的是企业,你在维护的是企业的利益,不能存在“见人矮三分”的心态,如果过于委曲求全,那也是会被别人瞧不起的。

当然,如果处理好与业主的关系会更有利于我们的项目履约,但是关系好不能代替你的工程施工好,有利于我们履约的前提是工程施工必须处在可控状态,施工质量不能发生大的问题,不然所谓的关系对项目履约是没有帮助的。“忽悠”在某些时候可以促进生产力,但绝对不可能代替生产力,如果工程施工不行,关系再好也不管用,人家不会用乌纱帽来保你这个关系,问题轻微时可以帮你搪塞一下,但是严重的时候必然要你清退出场,项目履约也履不成了!

项目部与外协队之间的关系

利用社会力量参与项目施工已经是不可避免的趋势,协作队伍是当前和今后一个必然的作业层,是在总包的统一指挥和管理之下开展施工的作业层,那么就有一个对协作队伍的定位问题。在利用社会力量的基本方式下,除项目机关的管理层是由我们承担外,我们还应该安排一些必要的骨干人员对协作队伍进行“分兵把守”,负责对这些协作队伍进行指导、监督、协调和服务。在具体工作上负责对施工进度、质量、安全文明施工、材料设备以及民工工资的发放等进行管控,这一点对于战线比较长的项目尤为重要。要使我们的工作更有效率和效果,我们还可以把这部分人的个人薪酬同协作队伍的完成情况挂钩,使他们在不违反合同的前提下急协作队伍之所急。可是我们有的项目没有认真思考这个问题,也没有摆正这个关系,惯性地认为包工队就是包工队,没有意识到他们的施工结果是和我们息息相关的,有的项目对协作队伍需要的测量放线、供水供电、设备物资、仓号验收等总感觉不是自己该做的工作,是可做可不做的,更谈不上指导、管理和监督,导致外协队的生产始终不能进入状态。他们不能完成应该完成的工作量就会亏损,要么消极怠工要求调价,要么干脆撤退,最后还是影响了工期。我们有的项目协作队伍频繁进出,除单价原因外这也是一个主要的原因。

另一方面,我们对投标并参与施工的合作方也要有一个正确定位和认识。这种合作方关系比较强硬,施工中管理难度大是可以理解的,但无论再强势他们也只是我们的分包方,我们要不卑不亢地妥善处理这种关系,我们不要欺负别人,但也不接受别人的欺负,一切要按照规则办事。不管怎样,总包方的主导地位绝对不允许放弃,总包方的主动权绝对不允许丧失,应该进行的管理或监管必须履行,否则就会后患无穷。目前“着火”的六个项目中有四个是合作方惹的祸,而我们的管理和监管也存在很大问题。要知道即使分包方的主体资格是合格的,他们在安全、质量、进度方面惹的祸我们也是要承担连带责任的。

除在思想上明确项目部与外协队之间的关系外,对外协队伍的选择、使用方式、合同约定、结算处理、安全质量管理等也是我们必须研究的大课题,而且是不可回避的、迫在眉睫的大问题。

项目施工、经营、质量、工期之间的关系

对施工单位而言,项目的履约过程是一个系统工程,也是通过在满足双方合同履约的情况下,承包商进行人才培养、提高生产力、提高经营管理水平、获取经营成果等全方位要求的过程。上述每一个方面,作为一个可持续发展的企业都应该高度重视,具体实施的项目经理及其班子成员也必须高度重视和正确认识,因为其中的任何一个环节对项目成本都有重大影响。项目成本是建立在工程施工、施工质量、工期控制、设备投入和组合、施工设施投入、施工安排部署、施工队伍管理、资源采购等诸多因素基础上的,实际上是项目全部工作状况的结果,哪个环节处理不好都会影响项目成本,如果上述的每个环节都做到了最佳,那么你的项目成本控制也就做好了,同时项目履约也就成功了。

安全投入与成本的关系

安全投入是两个层面的投入,首先是企业层面的投入,企业在项目安全机构的设置、安全规章制度的建立健全、安全管理办法的实施和为项目提供合格的安全管理人员方面处在决策位置,没有企业的支持、支撑和监管,项目上的安全工作很难得到保证;项目层面的安全投入更多是为贯彻执行企业的安全规定而进行的投入,要注重安全文化融汇施工项目的管理中,包括精神文化、物质文化和管理文化三个方面,通过有效宣传、主题活动,安全监管,过程控制,积极营造企业持续发展的安全氛围,实现安全管理目标,推动企业安全工作的规范化。

安全投入也存在精力投入和经济投入两个方面,精力投入是主体,是领导者和组织花费多大的精力去研究安全问题,是用多大的决心去解决安全问题;经济投入是保障,有直接的安全投入,也有为提高安全管理水平和加强管理发生的间接投入。有些项目经理虽然口口声声重视安全,但是一听说要安全投入,马上就会打折,生怕会影响了项目的成本。就因为如此,我们有的项目曾经因为要节省了几千块钱,反而要用几百万来偿还。

项目履约与人才的关系

人才的拥有是我们培养的结果,施工企业所需要的人才主要还是经过实践锻炼的实用型人才,实用型人才的成长也主要是在项目上。所以人才的培养是分局和项目都必须关注的头等大事,都必须肩负起各自层面的责任。从我们的实际情况来看,队伍建设的责任主体是在分局,但是人才培养的舞台是在项目上。如果项目没有履行人才培养的责任,分局的队伍建设也就没有了基础。因此项目履约的过程同样肩负着队伍建设和人才培养的责任,只有分局和项目形成上下互动,项目履约和人才培养才能获得双丰收,既保证了项目的良好履约,又为企业发展积攒了后劲。

调研中发现我们有一些项目的收入和条件并不好,但是很少发生人才流失的情况,经过几年的一个履约周期,培养了一批人才;反之有一些环境、条件不错的项目却留不住人才。这主要还是项目经理的认识问题,如果我们的项目经理真正做到了敬业爱岗,对本企业负有责任感,对待本职工作具有热情和激情,为了项目、为了企业也为了自己,做到管理到位、情感到位、激励方式到位,项目还愁没有人才吗?

(来源:《施工企业管理》作者:焦继轩)

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