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全方位控制项目成本

时间:2011-12-21  来源:  编辑:  浏览:1068次
这现象的存在自然有其立足的原因…项目经理部在工程实施前根据工程造价信息制定详细的工程施工预算计划报送本级单位财务部门,超千万元工程同时报送公司财务部门作为监控依据…由此导致分包项目中些承包企业与分包单位的结算亦不能及时作出,由此导致了工程成本的核算在准确性和及时性上失真…
全方位控制项目成本目前在我国的施工企业中,工程项目成本管理还不成熟、不完善,仍然存在着许多的问题,有的是机制上的问题,有的是观念上的问题,有的是人员的能力的问题,诸如此类种种。由此导致工程项目的成本管理在一些企业发挥不了应有的管理效用。本文通过介绍我公司工程项目管理中成本控制的一些作法,以期与广大施工企业共同探讨效益与管理的经验。

暴露出的一些现象

成本核算不实。成本核算不实曾经是计划经济遗留下的通病,而现在在一些企业,尤其是一些施工企业中仍然会显而易见,虚列成本或少计成本,其次是成本费用期间划分随意,分摊标准欠缺,甚至脱离了会计核算上权责发生制的标准。

这一现象的存在自然有其立足的原因。一种是它的直接原因,在一些企业中有的领导为了业绩、政绩,片面的追求数字游戏,通过影响或干预成本管理人员人为的调整费用期间,通过该提不提,该摊不摊等手段人为调节工程成本,导致成本数据不实,以此来控制利润结果;间接原因,来自于建设方的工程结算,对于工程项目成本管理而言,施工项目的工期与成本核算关系密切,一般的工程项目建设周期通常为一到两年,大型工程项目有时会达到甚至超过三年,由于这种时间因素导致有的工程虽已完工或竣工,但建设单位的竣工结算迟迟不出的现象层出不穷,使得施工企业的工程收入不得不人为的打个折扣,致使工程收入的核算首先不实。由此导致分包项目中一些承包企业与分包单位的结算亦不能及时作出,由此导致了工程成本的核算在准确性和及时性上失真。

成本控制失控。对于项目的成本管理来讲,预算控制作为一种手段很多企业认为已经做了很多工作,是他们每年都在喊,每年都在做的常规工作,而结果是工程成本却常常降不下来。从客观上讲材料、物资在流通环节逐层加价,有时市场存在严重的价格波动,人员工资福利逐年提高,这些价格因素,待遇因素使得成本连年攀升。从主观上讲更多的是出于内部管理的原因,由于内部管理的松懈导致成本开支范围扩大,成本开支标准提高,施工中对工艺技术的选择、工期进度的安排、质量安全的控制等内容没有能够与成本控制结合好。有的企业甚至将成本控制形式化,没有一个有参照性的成本计划,控制更是无从谈起。

核算人员能力素质欠缺。核算人员是指经济核算人员、业务核算人员和成本核算人员。由于部分业务核算人员不能够准确的掌握成本核算的基本方法,对经济和施工方面的法规不够熟悉,识别能力和业务能力较差,提供的成本核算基础资料不太准确,这些因素都不可避免的会出现一些核算上的差错。有的成本会计核算人员不能够坚持原则,不能够很好的履行会计监督职能,职业道德欠缺,也是成本管理中存在的重要问题。

反映出的一些问题

项目成本管理的重视程度不够。在激烈的竞争环境中,很多施工企业把战略重心放在了任务承揽、工程技术开发应用等方面,强调工程开发是第一要务的决策思想,这本是无可厚非之事,问题是在大谈工程开发的同时,很多施工企业的成本管理却一直维持在很低的水平,甚至很多的项目出现了亏损。一些施工企业甚至陷入到拿不到项目着急,拿道项目后因为亏损更急的一种两难境地。这种重揽轻干的粗放型管理模式的局面出自于企业管理层对成本管理的重视程度不够,没有真正的发挥以成本控制经济效益的成本管理作用。一些企业领导对成本管理人员的再教育程度重视不高,使得在成本管理领域的知识更新,观念更新上都比较落后,这也严重影响和制约了施工企业项目成本管理控制的作用发挥。

成本管理目标的不健全或方法不科学。有些企业能够主动的认识到项目成本管理的重要性和紧迫性,但仍然经常会遇到成本始终降不下来的局面。究其原因是成本管理目标的缺失以及方法不科学的因素所致。成本管理目标不仅包括了企业总体的成本目标,要从施工企业的总体宏观角度对成本预测目标和成本计划目标进行设定,而且更要将总体目标分解到位,落实到位。其主要的方法就是设立以项目为管理核心的成本中心、利润中心,切实将总体指标下达到责任主体。在方法运用上还必须遵循合理和可行的原则,使方法具备可操作性。

缺乏责权利相结合的成本效益考核制度。对于一些即得到领导重视,又具备科学合理的成本控制目标和管理方法的企业也许还会出现一些效益危机问题。一些企业干多干少一个样,干好干坏一个样的思想在一些项目管理人员之间依然存在,这些思想的存在是严重制约企业成本战略发展的障碍,究其根源是缺乏科学的考核制度。考核制度是企业成本管理的保障重心,更是整个企业健全发展、激励发展的动力。要抛开简单通过项目盈利结果来判断项目经理工作结果的考核标准,进而从客观、公正、全面的角度建立起合理的考核标准和考核制度,为降低成本创造一个好的环境,为充分发挥人才的作用提供一个公平的空间。

某公司项目成本控制的一些作法

从企业管理层的角度出发提高重视程度,解决意识上的问题。天津市管道工程集团是从事管道安装的专业施工企业,在历年的工作主题中曾先后提出过“成本管理年”“项目管理年”以及“成本效益管理年”的活动主题,在全体员工中充分贯彻企业成本效益与工程项目相融合的重要性。管理中我们突出人是第一要素的思想,在围绕主题展开工作的过程中,公司每年都投入数十万元的培训经费,用于组织对项目经理、财务人员以及其他工程技术和作业人员的培训。通过理论、应用操作、技能等方面的培训不断提高各岗位人才的业务能力。在对项目经理的培训中除注重其工程施工技术和管理能力的培训外还强化对相关工程经济法规及成本核算知识的培训,使项目经理基本上都能具备一管、二算、三干的能力,强化成本管理在其意识中的重要性。

在承揽的上海市安亭镇上海汽车城供热工程中,施工人员刚刚进场便接到了由业主提出的变更通知,工程主线由DN800改为DN1000,工程预算造价由中标价1200万元变更为1500万元。业主按惯例要求我们先行按照中标价签订合同,其余部分承诺按工程变更予以补偿。但是,由于项目经理强化了管理和成本意识,多方面收集了当时地方有关工程变更结算的信息后发现,当时的变更结算只要是工程量清单中未涉及的工程项目,存在结算时一律下浮10%的做法。为此项目经理以该工程已经构成了主体变更为理由,通过据理力争,最终与业主签订了与原合同具备同等效力的标的额为300万元的补充合同。这一事件所避免的项目潜在损失30万元正是项目经理的效益意识和责任意识的具体体现,是在工程开工前项目经理利用“管”和“算”的技能融合。

强化项目经理责任制,解决体制问题。在推行的项目经理责任制中突出强调效益和质量两个方面,公司通过制定企业文件对项目经理的任职条件做了限定,对符合条件的项目经理由人力资源部门建立考绩资料,资料中对涉及该项目经理的工程业绩、工程效益、工程获奖情况、工程难点的处理结果等事项进行记载,以定期考核该项目经理的职业水平,而这些数据的来源则分别来自于企业的市场、财务、施工、质检等具备工程项目监控职责的公司层的专业部门。

在公司与项目经理签订的责任状中,在满足企业管理要求的基础上充分对项目经理进行授权,使项目经理具备了对项目管理的积极性和主动性。企业利益、项目经理利益和项目部其他人员利益均制定为两个层次的来源,而且这种来源在责任状中进行了明确表述。企业利益首先是根据工程特征由企业的市场管理部门和项目经理在开始投标阶段一同确定的管理费用计取比例,项目经理一般从工程投标的阶段就被要求参与,一旦工程中标执行,先前确定的管理费用比例即被列入责任状,作为项目部对企业基本贡献的首要来源,通常比例较低,维持在造价的3%左右,其次的企业利益来自项目部最终实现利润的超额部分,该部分由企业、项目部和项目经理共享,企业部分在30%~50%间不等。为保证其他人员的利益,责任状中对各岗位人员的基本月度收入标准和月度奖金的收入计算方法有所规定,基本月度标准按公司确定的岗级人员工资标准下发,项目经理没有决定权,月度奖金按照工程回款的进度进行计算,由项目经理进行分配。责任状中对项目经理与其他员工的月度奖金分配比例有所限定。在工程效益留存部分的分配中,项目经理获得的部分除限定比例外,还必须留存一部分作为风险抵押金向企业缴存,风险抵押金根据项目经理业绩的考绩水平实行不同分值的阶梯封顶制度,主要用于促使项目经理对企业基本效益贡献的完成,对未实现基本效益的项目经理按照效益差额的一定比例进行扣罚,充分体现了企业效益与个人利益相结合的特点。这一系列被纳入到责任状当中的内容对加强项目经理的责任意识,落实项目实施的过程成本控制,保障企业经济效益实现起到了积极作用。公司通过项目经理责任制的应用推动了各个环节的工作积极性,成本控制从根本上得到了体制上的解决,目前每年的效益总额增长都超过5%。

项目经理除履行对项目的管理职责外,对企业成本管理的贯彻文件还必须执行落实,公司规定对各施工班组的材料消耗在采取限额领料的同时,实行节料奖励政策,对班组采取按日统计月度兑现的制度,按照实际消耗与限额领料的节约额的2%给予奖励,为限制减料造成质量隐患,节料奖励按人按月实行封顶,而且要求项目部对节超比例超过5%的数据原因进行分析,及时纠偏或积累材料定额数据。这一制度的具体落实被列为项目部的职责,奖励费用纳入项目成本。

贯彻施工编号的应用,明确主线细化管理。由于公司历年未结算和在建的工程项目较多且规模不一,使得工程成本管理难度加大。为适应项目经理制的管理模式和避免工程核算混乱,公司实施了以工程项目为依据的编号制度,通过编号的实施使工程的用工、用料、核算、收款等均能实现以编号为依据的管理线条,对及时发现一些管理中的问题,提高成本管理水平提供了帮助。在我们实施的一项自来水供水管道改造工程中,由于允许劳务供应方向我方物资部门实行限额批次领料,施工中由于出现工程量缩减变更,劳务方在未对剩余材料进行退库时提出劳务结算,侥幸认为对剩余未退的材料可以蒙混过关。由于实施了编号管理,人力资源部门、材料部门对该编号下的资源耗用都提供了及时准确的数据,预算部门在审核数据时通过对编号下的用工与用料成本数据的主观判断提出了问题,进而通过施工部门的竣工资料和施工记录确定了问题的存在,挽回损失近10万元。使得劳务队伍得不偿失,不仅退还了剩余的材料,而且被从公司的合格劳务供方中删除。这一事件也促使我们对物资的领退制度进行了思考,充分将成本工作的管理细节进行了深化。

加强信息化的应用平台建设,及时高效的发现和解决成本管理中的问题。公司目前正在推广的一项成本控制办法是工程项目管理网的应用,以编号为线,通过网络信息手段来提高工程项目的成本控制。通过自行开发,公司建立了工程项目管理网,作为管理工程项目的载体。主要应用于对工程的监督控制,各项目经理部及实施项目的二级单位是责任主体,信息内容由集团公司各职能部门负责监控,对监控中发现的问题通过网络向决策层和实施层进行反馈。具体应用程序是由公司施工技术部门根据工程中标通知书、合同或是开工报告在数据库中建立工程编号的电子台帐,编号实施公司施工部门统一管理的原则,一是要使编号的唯一性得到保证,二是要使二级单位的全部工程项目纳入监控范围。编号中包括了工程的基本信息、实施的二级单位或项目部、项目负责人、开竣工日期、工程量、劳务或工程分包方等内容。编号一经录入各责任主体就具备了向管理网中录入专业数据及信息的责任。项目经理部在工程实施前根据工程造价信息制定详细的工程施工预算计划报送本二级单位财务部门,超千万元工程同时报送公司财务部门作为监控依据。项目实施进度中,工程项目的材料管理人员按照工程编号按月录入材料领用数据,合同管理人员负责各工程项目的收款数据录入,施工技术人员负责录入工程的机械费用发生额和工程量数据,考勤统计人员录入用工量,质量检验人员录入工程项目关键工序的监控情况,安保人员录入现场安全检查和整改要求情况。

管理网的应用考虑了权限级别的划分,各专业人员只对本单位或本项目部负责的项目享有操作权限,对职能部室的意见和要求可视。这种方式一方面解决了工程项目特别是外埠工程信息传递滞后的问题,使包括成本信息在内的工程项目信息得到了实时共享,另一方面通过权限的划分,使数据归集下沉到现场执行层,避免了中间流转过程的时间差和数据流转的缺失,大大提高了数据的准确和及时性,将数据录入中人为综合的因素降到最低,便于提高监控的准确程度。在监控程序中二级单位和公司职能部门根据项目信息采取按月评价的专业评价措施,财务部门对项目信息具备较高的管理权限,能够查询到项目的全部执行信息,通过与预先提交的施工预算计划进行对比,进行综合的项目执行评价。二级单位将监控责任按项目划分到人,实施产值进度、工程量进度、收款进度和成本发生额比对的办法,设立了数据实施不同步的预警界限。在监督运行过程中,公司各职能部门负责对本专业信息数据及时准确性的监督,公司办公室负责对职能部门履行监督职责的情况进行监控,是一种两级评价,两级监督的方法。目前公司承揽的法液空公司的海通达项目合同额1.3亿元,该项目由于金额大、工期紧被纳入公司级重点管理项目,正通过项目网的途径进行数据共享和监控分析。

此外,公司为加强成本数据的收集,解决外埠工程成本反映滞后现象,在项目管理网之外还实施了财务的ERP建设。在满足外埠工程财务人员配备的基础上实现了外埠财务信息的时时传递和共享。公司正在执行的新加坡再生水顶管工程中项目部的远程操作应用为获取项目的资金和成本数据提供了详细准确的资料,使公司能够准确的审核其成本支出,判断其资金存量,达到远程监控的效果,在跨国工程中充分体现了网络信息建设的重要性。该项目还利用网络视频会议和现场视频资料解决了工程施工中的一些难点问题,快速的传递和解决问题的一方面争取了时间减少了停工损失,另一方面也降低了高额的往返费用,在工程的成本控制中发挥了现代信息化的作用。

(来源:《施工企业管理》作者:王顺龙)

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