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上海金茂大厦工程项目管理集锦

时间:2011-12-21  来源:  编辑:  浏览:3161次
第章管理模式金茂大厦属于超大超高多功能综合性的民用公共建筑,超高层建筑的施工难度是不言而喻的…尤其将五星级的豪华酒店设计在层以上,更增添了技术上的复杂性…由SOM负责的建筑结构和机电系统设计,大量采用当今世界最先进的设备材料和技术,对项目管理提出更高更新的要求…聘请多方专家,确保大厦建设达到世界领先水平首先抓SOM中选方案的设计细化优化工作,尽量将设计技术难点解决
上海金茂大厦工程项目管理集锦在改革开放大好形势下的20世纪90年代,在开放发展日新月异的浦东,由上海建工(集团)总公司承建的88层高的金茂大厦,高度42Om总建筑面积29万平方米,居全国首位,世界第三。金茂大厦的建成在许多方面提供了宝贵的经验,标志着中国高层建筑的飞跃。它除回答了在上海软土地基上能不能建造超高层建筑的问题外,特别是首次创造了国内大型建筑业主与承包商在决策。组织设计与施工的招标,以及在大厦整个建造过程中项目管理等方面的成功经验,值得借镜,具有很好的现实参考价值。

第一章管理模式

金茂大厦属于超大、超高、多功能、综合性的民用公共建筑,超高层建筑的施工难度是不言而喻的。尤其将五星级的豪华酒店设计在53层以上,更增添了技术上的复杂性。由SOM负责的建筑、结构和机电系统设计,大量采用当今世界最先进的设备、材料和技术,对项目管理提出更高、更新的要求。金茂大厦工程项目管理本身就是一项复杂的系统工程,客观上要求有一套科学合理的组织协调管理方法和高水准技术管理人才,其任务是用有限的建设资金、时间,实现优质、适用的建筑目标。有关工程项目的管理模式,国内外常见的有下列五种模式:

1.业主自管模式,这是多年来我国惯用的方式;

2.工程指挥部管理模式,我国大型、重点工程项目采用较多,指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成;

3.程项目总承包模式,又称一揽子总承包,全过程承包方式;

4.工程托管模式,业主将工程项目的全部工作全权委托给专业管理公司去做,由专业管理公司派出项目经理,通过招标或委托专业公司共同完成整个建设项目;

5.CM管理模式,由业主分别与承包单位和工程管理公司签订合同,由工程管理公司代表建设单位对承包单位进行管理,这是国际上比较通行的管理方式。

对于金茂大厦项目管理应取何种模式,业主主要领导对此非常慎重、明智而务实,在筹建过程中,加强调查研究,积极进行探索,逐步探索出既符合国际建筑市场一般习惯性做法,又符合金茂大厦项目实际情况的管理模式,叫做金茂模式,金茂模式具有下列五个特征。

一、组建精干高效的筹建工作班子,始终掌握工程项目建设的主动权

在组织上实行主任领导下的责任工程师负责制,每个专业一般只设1名责任工程师,分工明确、职责清楚,一杆子负责到底,避免人浮于事,互相推诿。在制度上制定了筹建工作条例,岗位责任制。

金茂大厦筹建办前期只有几个人,高峰时也只有20多人,有关单位对筹建办的工作效率和办事能力表示赞赏。金茂筹建办的长处在于对设计、施工的管理协调能力,对质量、成本的管理控制能力。

二、聘请多方专家,确保大厦建设达到世界领先水平

首先抓SOM中选方案的设计细化、优化工作,尽量将设计技术难点解决在方案设计阶段,避免设计返工。在解决技术难点时,做到尊重科学、尊重人才、尊重实践,对于有争议的技术问题,超越规范规定或规范没有规定的技术问题,从不简单化或盲目地作结论。凡是有条件的,通过科学试验,取得第一手的科学数据,即使没有条件做试验,也要组织专家论证。几年来,业主先后委托美国、德国、加拿大和国内科研机构或大学做了十多项试验,其中由交通部三航局负责的钢管桩试打、试送、试压试验,使得桩型、桩长等争论迎刃而解。召开了几十次国内外专家咨询会、审查会、论证会、鉴定会,作聘请专家教授方面,每次都千方百计聘请到最具权威性、最有发言权者。基坑面积达19000平方米、挖土深度19.65m的基坑支护方案,SOM设计方案是采用单锚拉力为150t共1175根斜拉锚,锚固地连墙,上海地下工程专家对SOM方案持不同意见,业主先按SOM设计要求委托德国BAUER公司和三航局合作做斜拉锚试验,单锚拉力大于或等于150t,即达到了设计要求,再经过专家反复论证,多方案比较,最后由业主董事长拍板采用钢筋混凝土内支撑方案。这一决定体现了尊重实践的精神,因为内支撑在上海地区已有多项成功的经验,而斜拉锚在上海地区尚缺乏工程实践经验,虽然单锚试拉结果令人满意,但群锚对单锚承载力的影响尚不清楚。此外,对软土地基来说,随着时间的推移,由蠕变引起的拉力损失也不清楚,在上述条件下决定采用钢筋混凝土内支撑,不失为有安全保障的基坑支护打案。

三、优势互补、优化组合定总包

关于金茂大厦总承包商的确定,在金茂大厦项目的一篇大文章,它有一段很长且富戏剧性的故事。为使项目早开工,早上马,业主将整个工程分为地下工程和上部结构两大标段,对地下工程,国内施工单位具有明显的优势,因此,率先进行地下工程招标,内容包括1070根钢管桩打桩工程门,1m×36m×568.4m地下连续墙工程、约320000立方米土方工程,主楼桩基承台钢筋混凝土大底板工程,裙房地下室浮力释放系统及钢筋混凝上基础底板工程。业主邀请3家国内最具实力的施工单位参加投标,上海建工集团总公司一举中标,三航局二公司则作为业主指定分包负责打桩工程。

上部结构总承包标,除了基础底板以上的所有结构工程外,还包括建筑、给排水、消防、装修及室外工程,属综合性总承包,因此非常重要。经过对投标商的资质审查,有法国公司2家、德国、美国和香港地区公司各1家获准投标。当时上海市建工集团总公司尚不具备独立投标的资历,他们参与了以法国西宝营建集团为首的“三国四方”联合投标行列。业主经过反复评标议标,最后选择了优势互补、优化组合的总承包联合体,即由上海建工集团总公司为主体,外联法国西宝营建集团、日本大林组和中国香港其士公司组成,这一选择的优点首先是有利于控制预算,总包金额在预算之内;其次是有利于中外建筑商发挥各自的优势,学习吸收国外先进技术与管理经验,为中国建筑商进入国际建筑市场和国际建筑商进入中国建筑市场,开展国际合作与交流提供了舞台;第三是有利于地下工程与上部结构的顺利衔接。

上海建工集团总公司是国内最具实力的大型建筑企业之一,在金茂大厦工程建设中,不负众望,表现出勇攀高峰的英雄气概和攻克技术难关的综合实力。当建工集团采用自行研制的整体式爬模系统,在核心筒和组合巨柱的施工中大显身手,并创造了一个月施工13层的记录后,SOM驻场工程师翘起大拇指连声称赞:“坤阀工程师真了不起!”当第一道外伸桁架1600多吨构件在100多米高空拼袋就位,而且没有在工地扩一个螺孔,SOM结构设计负责人赞叹:“真是奇迹!”

四、引入指定分包的概念

业主将地下总包标段内的打桩工程,上部结构总包标段内钢结构制作、电梯、电气、弱电智能化、空调、玻璃幕墙、擦窗机、酒店精装修、酒电机电、厨房、洗衣房等标段由业主直接发包,筹建办采用统一策划分步实施的方法,分期分批进行招标,选择合格的分包商作为指定分包,与业主签订设备材料供应合同,与总包签订施工安装合同,将指定分包一并纳入总承包管理体系(但指定分包标的金额不包括在总承包标的金额之内)。这种模式有利于业主直接控制预算,指定分包合同金额占了总选价的60%;有利于控制建筑品质和水准,有利于总包统一计划、统一协调、统一管理。

五、依法签订承包合同,建立健全约束机制

金茂工地的特点:一是承包商多,一级分包超过40家;二是境外承包商多,来自德、法、日、美、新加坡等国家及港、台地区的分包商有18家;三是立体交叉施工作业多,施工组织难度大。对于这样一个庞大的工地,高峰期施工人数超过5000人,能够有条不紊地组织施工,主要靠合同制约,它是一切施工活动的准绳。首先,合同明文规定了业主、工程师、总包及分包商在金茂工程中的地位、职责和行为准则。这里所讲的“工程师”是一广义的概念,在金茂工地“工程师”包括设计师、工料估价师和监理工程师,他们都是由业主所聘请的、富有专长和经验的工程单位,是相对独立的第三方,作为业主与承包商的中间环节,公平、公正地发挥其监督工程实施的作用。在金茂工程中,上述三类“工程师”的工作虽目标一致但职责不同:设计师(包括但不局限于SOM)的主要职责是在施工前负责完成各阶段设计文件并对有关技术负责,在施工阶段对各承包商提交的深化设计图纸、材料设备样品、施工程序及施工方案负责审查,并派常驻代表进行现场监督。由SOM编制的金茂大厦技术规范手册,共分16部分120章约有135万字,它成了控制工程质量和水准的“天书”。凡对质量标准发生了争议,大家对照技术规范,由于技术规范有关章节纳人相应合同,按技术规范办事就是按合同办事,争议会迎刃而解。工料估价师的主要工作职责是编制工程量清单、招标书及回标书的分析,审查承包商的履约保函、预付款保函、工期款核数及合同外加减帐的核数。监理工程师的职责是对施工质量进行全方位、全过程跟踪监理、检查验收、试验复测、复核并签证。业主筹建办的责任工程师对工程师及承包商的工作进行协调、管理和督促。上述以合同为纽带的监督管理机制使得工程进度、技术、质量及付款节奏处于有效控制之下,有利于工程正常、有序地展开。

上述金茂管理模式可以一张示意图加以归纳和表达。

第二章施工招标

为了确保金茂大厦建成后达到国际一流水准,承建商的选择至关重要,业主采用了国际上惯用的做法——邀请招标的方式选择承包商。也就是根据每个标段的内容、性质和要求,先向若干家公司发出项目招标前进行资格预审的公函,从报名参加资格预审的承建商中选择3-5家作为邀请招标的对象。

针对金茂项目的客观条件不可能等待所有设计文件完成之后进行招标,更不可能在所有标段招标定标后开工建设,为此业主采用统一策划、分步实施的方法,分期分批地进行招标,先将整个项目划分为若干个标段,再按施工的先后程序分成下列四批进行招标:

第一批:打桩工程、地下工程总承包、钢结构制作等3个标段;

第二批:上部结构总承包、外幕墙、电梯/自动扶梯、空调、强电、弱电、智能化等6个标段;

第三批:酒店部位给排水、强电、空调、弱电/消防报警、厨房、洗衣房、宴会厅灯光等7个标段;

第四批:酒店精装修12个标段,酒店绘画、雕塑、艺术陈设8个标段,大厦内外标志2个标段。

以上四批共38个标段均属业主负责招标的“指定分包”,并未包括地下工程总承包和上部结构总承包范围内由总包负责招标的各标段。

招标小组由业主筹建办负责人牵头,成员包括筹建办有关责任工程师、设计师、估价师及商务代理。

招标文件由工料估价师负责编制,设计师则负责提供设计图纸、技术规范、设备样本及材料样板,招标文件由业主筹建办审阅同意后发标。

回标书都是在招标小组内当众启封、当众进行登记,有关人员在登记表上签名以示负责。估价师、设计师、商务代理分别就投标人对标书的响应性、技术上的满意度、商务上的接近度及存在问题进行分析比较,在此基础上招标小组商定议标对象。为慎重起见,在招标小组商定过程中约请投标人进行说明或澄清,不随便请投标人出局,给投标人充分的机会。对于标价差距太大且难于靠扰的投标人,只好请他们出局,因此议标对象往往只有2-3家,有时甚至只有1家。

招标小组始终把议标的重点放在技术响性和标价两个方面,亦即技术谈判和商务谈判,两者既有区别,又有联系。一般是从技术谈判入手,以双方确认的技术条件为基础。再进入标价、付款条件等商务谈判。在金茂大厦许多施工标段的技术谈判中,遇到种种困难,这些困难包括对新技术、新材料、新设备的认知度;对承包界面划分的清晰度;对国家规范、设计技术规范把握的准确度等等。商务谈判的难度往往是资质好的承包商标价高,超预算。其次遇到汇率变动问题,如1995年日元大幅度升值,给以美元计价的日本厂商带来冲击,同时增加了商务谈判的难度。招标小组利用投标人的竞争心理,反复核价、反复谈判、反复压价。投标人为了拿到金茂大厦合同,亦采取诸多改变设备产地或型号,降低设备档次,减少外籍技术、管理人员或改变招标文件明文规定的付款条件等手法降低报价。谈判无疑十分艰巨,现举两个实例。

例l:电梯/自动扶梯标段邀请l家美国公司、2家日本公司投标,其中日本一家公司的报价最具竞争力,产品质量颇具吸引力,但他们回标书的技术响应性比较差,究其原因是由于设计技术规范主要参照美国国家标准学会ANSI《电梯与自动扶梯安全法规》、《为残疾人提供进出和使用方便》和美国建筑用金属制造商协会NAAMM《金属装饰手册》而编制,日本电梯系列有众多技术参数、曳引设备、控制方式、装饰标准等技术规范不一致,招标小组并未采用简单否定的态度,而是邀请SOM设计师和日本公司的技术人员一组一组电梯进行核对,将不相一致的问题一一罗列出来,计有70多条,然后逐条进行谈判、协商。由于招标小组做了耐心细致的工作,投标人亦以最大热情和诚意积极向标书的技术条件靠拢。技术问题解决了,商务问题又突现出来,日元不断升值,无形之中减小了降价的空间,增加了承包风险,经过再三谈判,最终由这家日本公司中标。

例2:弱电智能化标段包括结构化综合布线、楼宇自控(BMS)、通信、保安及停车库管理等若干子系统,本身技术含量比较高,系统构成比较复杂,又是发展最快的新兴科技领域。在技术议标过程中,遇到的第一个困难是:任何一家公司都难以胜任所有系统。第二个困难是界面复杂,协调难度大。SOM在评标书中对于以下各工种承包商之间的协调甚为关切:BMS与空调系统承包商之间、BMS与电气系统承包商之间、BMS与保安系统承包商之间,通讯与电气系统承包商之间,上述所有承包商与消防报警系统承包商之间。第三是对技术进步的适应性,弱电智能化这个标段在一定程度上代表了金茂大厦的技术先进性,面对日新月异的通信技术、网络技术,在议标过程中,招标小组听取了通信、网络、计算机技术专家、教授的意见和建议,既要考虑当前的技术先进性又要考虑技术发展的可能性,为此,在原标书的基础上增加了网络集成、办公自动化管理、销售转帐及智慧卡等系统功能要求。集成网络的骨干网要求采用100MBPS超级以太网,网管设备选用模块式智能型交换机,一旦ATM(异步传输模式)网络界面协议技术统一和成熟后,加上ATM网卡,可在不更换网络交换机和布线系统的条件下,转成ATM交换方式。

弱电智能化的标段曾有十几家公司报名参加竞标,经招标小组谨慎的资格预审后,邀请了法国、比利时、瑞士、日本、新加坡及香港地区6家公司参加投标。尽管承包范围有所扩大,但预算不能突破,因此价格谈判十分艰苦,招标小组坚持公事公办、择优录用的原则,从硬件、软件、网络、设计、调试、接口/界面、现场管理及市政配套等8个方面衡量其技术条件,并整理出96条补充条款,要求投标人一一确认,纳入合同,再考虑报价和对商务条款的响应性,最终选定了承包商。

第三章合同管理

合同管理贯穿于合同蓝本的选择、合同谈判、履行、合同期满直至归档全过程,金茂大厦业主在工程项目合同管理方面特别注意以下方面。

一、选择公正严密的合同蓝本

鉴于金茂工程发包具有广泛的国际性,经过咨询与比较,金茂业主选择了1992年版菲迪克(FIDIC)条款作为合同蓝本。FIDlC是国际咨询工程师联合会的法文缩写,其组织是由若干个专业执行委员会和秘书处及21人的委员会组成,总部设在瑞士洛桑。FIDIC条款是国际咨询工程师联合会和欧洲国际建筑联合会共同编制的通用土建工程合同条件。FIDlC条款的特点:一是公平,从理论上讲合同的当事人包括业主、工程师和承包人的地位是平等的;二是程序公开;三是公平竞争;四是机会均等。FIDIC条款的重要作用还在于引进了一项工程实施的管理机制——实行工程监理制度,它与我国普遍推行的工程监理制度不谋而合。FIDIC条款在国际上得到广泛的应用,近年来,我国在交通、能源、通讯及市政基础设施的建设项目中,凡是利用世界银行、亚洲开发银行、国际货币基金组织或外国政府贷款的项目,大都采用FIDIC条款。金茂大厦在编制施工招标文件时,将FlDIC一般条款、专门条款、合同书、履约保函、预付款保函的内容和格式,一并纳入招标文件内,以此作为议标基础。但目前国内为数众多的承包商对FIDIC条款的合同还很不适应,金茂项目的合同坚持实施,特别对施工延期的罚则,在保证质量的前提下,对控制工期收到了相当好的效果。

二、力求施工承包合同的严密性金茂大厦业主采用“先小人,后君子”的办法,认真对待每一个标段的谈判,从开标至决标一般需3—5个月的时间,为求合同严密性,在决标后并不马上签订合同,而是留出1个月左右的时间,要求承包商提交主要设备材料清单、分项价目表、进度计划表、人员组织表,经招标小组审核同意后,作为合同的一部分。上述四张表各有各的用途,主要设备材料清单最为重要,是标价的基础,是技术谈判的成果,也是质量监管的依据,它能够防止承包商偷梁换柱,以次充好。在金茂大厦施工过程中,曾多次发生某些设备、设备基础、建筑安装材料运抵工地后,因不符合设计技术规范或设备材料清单规定的品牌质量,而坚决清退调换。有一家承包商未经业主同意,改变了6台设备的传动装置,取消了25台设备的安全装置,业主发现后,对其进行严正交涉,承包商表示上述变更是经过设计师认可的,业主认为设计师是技术上的认可,但经济上的差价应按实退还业主。经对照合同文本,摆事实、讲道理,这家承包商不得不同意退赔105万美元。分项价目表是为了防止承包商以钓鱼的手法拿到项目承包权,将可能引起加帐的部份有意识抬高单价,低价中标,高价索赔。进度计划表是为了强调合同工期的严肃性,按FlDIC条款,除了不可抗力外,承包商延误工期必须赔款。金茂工程定的赔款标准为每延误l大,需赔款8.5万美元,具目的是鞭策各承包商千方百计克服困难,按合同工期完成施工安装任务。人员组织表明文规定项日经理的资质、技术人员的人数,如系外国承包商还规定了外方员工的资质和人数,出于外国承包商在标价组成内,设计费,管理费和外方员工劳务费所占比例很高,有了人员组织表可防止外国承包商在中标以后,以低价将深化设计转包给国内设计单位,并以低价聘用国内工程技术人员替代外方员工,防范以不正当手段牟取暴利。

三、推行责任工程师负责制,实行全过程合同管理金茂业主聘用了一批有专长的技术人员担任各专业责任工程,并实行主任领导下的责任工程师负责制,从回标书分析,技术谈判,合同谈判、签订、执行到分项工程验收,一杆子负责到底。实践证明,责任工程师负责制是行之有效的,不仅职责非常明确,事事有人管,人人有事管,更重要的是每个合同因有专人管理,使得每个分项工程处于有效控制之下。责任工程师重点控制以下几点:一是控制深化设计图纸的质量,这是搞好分项工程的基础;二是控制设备、材料送样审查和到货检查,保证达到设计要求和质量标准;三是控制付款节奏,付款过快或过慢均对工程有害无益,必须严格按工程实际进度付款,兼顾合同双方利益,保证合同安全履行;四是及时处理来往文件,建立完整的资料图档,防止承包商“秋后算帐”。

四、严格控制合同外加帐,保持合同执行的严肃性

金茂大厦是举世瞩目的大项目,它一度成了国内外承包商角逐的重点目标,相互竞争异常剧烈。某些承包商为了拿到金茂工程合同,标价一降再降,期望通过索赔得到补偿,其经营策略是低价中标,高价索赔。工程承包单位索赔能力的强弱,往往影响公司的成败,尤其国外老资格的工程承包商十分重视索赔问题,有的不惜重金聘请索赔专家,专门收集整理索赔资料,编写索赔文件,参加索赔谈判,处理索赔事宜。业主为了控制预算,严防“三超”,势必严格控制合同外加帐。业主为项目筹措的资金总是有限的,如果出现严重“三超”,预算失控,一时又难以筹措缺额资金,或股东单位不愿意追加投资,项目将面临停工、下马的尴尬局面。因此在索赔问题上,合同双方是一对矛盾,这对矛盾在金茂工程中尖锐地反映出来。而对承包商纷纷提出索赔,金茂业主采取了以下对策。

(一)严格按合同条款办事

凡因设计变更所引起的实物工程量增加,业主首先作出定性表态同意加帐,定量需经估价师的仔细核算。但对利用加帐进行威胁者,如扣留设备材料不发往工地;现场有条件时不施工、不安装,消极怠工;处于关键工序时有意拖延进度,故意对业主或总包施加压力等。业主对上述行为决不迁就退让,而是利用FIDIC条款第52条内容进行约束:“任何变更均不应以任何方式使合同无效或作废”,意即谈归谈,做归做,如果加帐要求未被满足就采取上述行动要挟业主,是背离合同的行为,必须承担单方面撕毁合同的责任,并要承担每天85000美元的误工赔偿费。

(二)充分发挥设计师和估价师的作用

在FlDIC条款中,对是否属于加帐,赋予设计师很大权力。有一家承包商在760多万美元的索赔中,有260万美元涉及到低压电缆部分有消防低烟雾和钢丝铠装的要求,业主将索赔文件先请设计师审阅,设计师认为原设计技术规范有明文规定,承包商的索赔理由不能成立,不予支持,承包商无话可说。此外,估价师作为独立的第三方,对合同变更账的定量分析和核数,起到评判的作用。

(三)发挥总包的统一协调作用

无论总包直接发包的单项工程或业主发包的指定分包,均由总包统一管理,统一计划,统一协调,对于因工期延误、现场返工、中途窝工等引起的加帐,均应由总包根据施工记录裁定,各指定分包有关这方面的索赔要求,业主不予受理,由总包负责协调处理。

(四)采用一揽子的结算办法,搞好合同最终结算工作

在上部结构总承包合同结算时,总包提出489项加帐,其中应业主要求的变更208项,应故SOM设计师要求的变更249项,因合同图纸改版等引起的变更22项。如果逐项谈判,势必旷日持久,费时费力。金茂业主在听取了工料估价师和责任工程师的初审意见后,提议总包接受一揽子结算办法,此处“一揽子”的含义包括:一笔算最终结算金额、工程余款支付方法、竣工档案提交计划、单项验收与最终验收责任、质量保修期限和总包职责范围等。经过双方共同努力,终于达成协议,并正式签署了《金茂大厦上部结构工程总承包合同最终结算备忘录》。地下工程总承包合同的最终结算,亦采取一揽子的结算办法得到解决。

幕墙、空调、强电等四个指定分包合同结算工作,由于分包商对合同外加账要价很高,分包和总包在索赔与反索赔方面各执一词,互不相让,结算谈判旷日持久,结算工作停步不前。由于剩下的四家指定分包商均系外国公司,他们对业主、总承包能否信守合同产生了怀疑,质保期内应做的测试、维保、整改等工作受到严重影响,有家公司干脆将外方技术人员撤走,致使某些系统的正常运行或最终调试受到影响,也影响到整个项目的最终决算。因此,对合同外加账必须果断处理,不能久拖不决。业主会同总包和工料估价师对四家外国承包商集中一周时间,认真商谈,以合同为基础据理力争,限期解决,最后以四家外国承包商要求加账总额的25%达成协议,占合同总额的2.5%,并分别签署了结算备忘录。

第四章进度控制

金茂大厦合同工期为51个月又20天,实际施工周期为55个月又20天。按总包统计从1994年5月10日至1997年8月10日不良气候共约150天,表明金茂大厦工程进度计划的控制是严格的。

一、资金及时到位,是工程顺利进行的重要保证金茂业主根据工料估价师提供的建设期资金流量表,安排每年用款计划,并定期进行检查和调整。

资金筹措是一项难度极大的工作,除了筹集14家股东单位已经承诺的投资款,还要向金融机构筹措2亿多美元的缺额资金,时逢亚洲金融风暴,市场低迷,房地产市场更加堪忧,大大增加了融资工作的难度,贷款合同的谈判需要漫长而复杂的过程,可是工程用款时不待我,若不按合同规定按时付款,会给承包商拖延工期以口实,为此,曾先后三次向银行争取到“过桥贷款”以解燃眉之急。几年来,在金茂工程中没发生一起因拖延工款而影响工期的事件,业主始终保持了良好的资信状况。

二、根据工程先后逻辑顺序,有目的地采取预防措施,避免窝工

(一)以超前意识抓建设前期工作

业主与陆家嘴金融贸易开发公司签订《土地使用权转让合同》的时间是1993年3月5日,但提前半年业主与陆家嘴开发公司先行签署一份《预约用地付款协议》,协议规定业主一次性支付租地款项,以确保陆家嘴开发公司将基地拆迁工作及早排上议事日程。金茂工地需拆迁967户居民(其中76%为私房户),在册户口2997人,拆除公私房屋面积34362m2.以往的经验教训表明,居民动迁工作的快慢取决于有无动迁房源,据了解,当时陆家嘴开发公司户源缺口颇大,动迁户不能一步到位,需要搭建临时周转房,过渡18个月,这些都需要足够的时间和财力。但他们想尽一切办法,克服重重困难,于1993年4月完成了动迁的各项准备工作,5月初进行动员,6月20日开始拆迁,8月底开始场地平整,9月15日拆迁完毕,10月1日向业主交付场地。近千户居民只用4个月的时间,体现了浦东开发的高速度,它为金茂大厦进行地质详勘、地震设计参数测试研究、钢管桩试验和斜拉锚试验,提供了优越的场地条件。

(二)促使酒店管理公司早到位,防止工程后期大改动

经验表明,凡邀请国际酒店管理公司负责经营管理的酒店,到了工程后期返工修改现象屡见不鲜,严重影响工期和质量。为防止日后返工,尤其是大的返工,最有效的措施是让酒店管理公司尽早介入工程。金茂业主早在1993年11月24日就正式致函凯悦集团,明确其为未来大酒店的管理者,要求凯悦立即介入到SOM正在进行的扩初设计中去,同时致函SOM要其在酒店部分的设计充分考虑凯悦的意见。由于凯悦的介入曾一度对扩初设计进度造成影响,但这种影响毕竟还是纸面上的,它与日后工程大量返工相比,可谓事半功倍。酒店室内装修与机电管线、机电终端设施的协调,历来是项目经理备感棘手的事情,金茂业主本着工作早介入、矛盾早暴露,问题早解决的理念,早在大厦奠基仪式的第二天就与美国佛罗里达州的BLD室内设计事务所签订协议。从此,按照业主的要求,SOM、凯悦和BLD建立起定期会晤制度,并明确由凯悦酒店管理集团负责牵头,协调酒店机电设计与装修设计之间的各种矛盾。

1996年5月10日SOM酒店区设计图纸完成后,业主组织上海建筑设计研究院、华东建筑设计研究院和筹建办责任工程师初审,主动征求政府主管部门的意见,并将初审意见传真给SOM、凯悦、BLD,再请他们来上海进行设计会审,尽可能将矛盾解决在设计蓝图上。

为了检验室内设计效果,并实地检验装修与机电的相互配合,早在1996年春,业主在大厦以外另行搭建酒店样板房,按BLD设计意图做了2间标准客房样板房,单床间、双床间各一,7月初完工,7月15日组织审查,并广泛听取意见,供BLD修改、完善设计。次年冬,又在大厦59层实地做了4间样板房,包括1个套间,于1998年1月12日组织BLD、凯悦、总包、装修分包和有关机电分包参加会审,对建筑六面体装修用料、颜色、品质、家具、洁具、灯具款式档次、电气面板及小五金等提出100多条整改意见。

金茂凯悦大酒店木装修比较多,以往的教训是酒席开业不久,木装修干缩变形、裂缝,为了防止上述弊端,业主提前一年半派专人到境外采购原木:老挝花梨木308.83m3,缅甸红木2221.72m3,在苏洲红木家具厂开料、干燥,进行处理。

(三)促使分包早到位并加强综合协调,才能保持工程进度持续高速

有不少高楼大厦在结构施工阶段进度很快,但在主体结构封顶之后,进度很慢。究其原因:一是资金短缺;二是后续工序——外围护结构、机电安装、室内装修起步晚,引起等工、窝工所致;三是工程后期多工种交叉作业,矛盾错综复杂但又缺乏强有力的协调管理,综合平衡,引起返工、修改、做虚工所致。金茂业主非常注意后续工序的衔接与配合,早在地下连续墙施工阶段,业主就正式进行玻璃幕墙、电梯/自动扶梯和主要机电分包的招标工作,上述分包相继在1995——1996年定标,一俟中标,业主要求指定分包立即投入深化设计、设备预订、土建施工配合,及时提供结构预埋件、穿墙管、预留孔详细部位和尺寸,有的还需提供预埋件实物,为日后顺利的安装打下良好的基础。

金茂大厦的机电综合协调是在三个层面上展开与统一:首先是SOM的施工图设计详尽,主要设备、管线走向、位置、标高均已确定,并在建筑、结构设计图上反映出来;其次是分包商负责机电设备管线局部深化,经SOM及总包确认后方可施工,尽管如此,在现场施工仍会遇到各种矛盾,总包的现场协调至关重要;第三,为加强现场综合协调,金贸业主专门聘请上海核工业研究设计院负责酒店公共部位和裙房的综合协调,起到不可或缺的积极作用。

三、针对工程特点组织工序交叉和立体交叉施工,提高效率保证工期

据专家估计,按正常施工程序,金茂大厦总施工周期至少为6年:开工2年还见不到大厦的身影;地上结构施工周期至少2年;结构封顶至全面竣工开业亦需2年。为缩短工期,金茂业主采取下列措施。

(一)设计试验与施工交叉进行

在不违背基建程序的前提下,组织合理交叉。早在方案设计阶段,业主有意识要求SOM提供桩基方案、地连墙方案、大基坑支护方案、大体积混凝土施工方案等,以便在扩初设计的同时,组织钢管桩的试打、试送和试压,组织斜拉锚的荷载试验,并组织国内外专家反复进行论证。论证的重点:一是采用钻孔灌注桩还是钢管桩?桩尖持力层为⑦—2层还是⑨—2层?二是地下连续墙采用柔性接头还是刚性接头?确保地连墙满足围护、防渗和永久性承重三大功能。三是19.65m深的大基坑采用斜拉锚还是钢筋混凝土内支撑抑或逆作法施工,确保基坑的稳定性。在扩初设计阶段,要求的SOM提供桩基工程施工招标图,业主可以提前进行桩基施工招标。1994年3月24日浦东新区城建局批准金茂大厦扩初设计,4月25日业主与三航局二公司签订打桩工程指定分包合同,5月7日申领到桩基工程规划许可证,5月10日就举行开工典礼。由于试验论证工作起步早,施工准备比较充分,地下工程前后工序衔接十分紧凑,例如:1994年11月7日打完1070根钢管桩,11月10日地下连续墙正式开工;1995年2月26日完成568.4m长,36m深,lm厚地连墙施工,当天下午就正式破土开挖基坑。

(二)上部结构与地下工程交叉施工

金茂大厦的总施工工期,从某种意义上来说,取决于88层主楼的施工周期。因此,金茂业主要求地下工程总承包商在基坑支护方案、挖土先后次序、基础大底板施工程序等方面必须突出主楼、确保主楼。业主明文要求:"1995年底主楼结构达到±0.00标高".在长达一年多的时间里,主楼上部结构与裙房地下室一直交叉施工,当裙房地面层钢结构安装第一节柱时,即1996年年底,主楼核心筒已施工到56层,组合巨柱达43层,钢结构吊装到31层,楼板浇捣到29层,玻璃幕墙安装到11层,机电管线安装到7—23层。

(三)多工种交叉作业、立体交叉施工

根据金茂大厦工程的特点和难点,要满足合同工期的要求,交叉施工作业是必不可少的。业主一方面要求总包按合同工期编制总进度计划,再按总计划编制年度计划、季度计划、月计划、周计划,并要求建立强有力的组织保证体系,检查控制制度和奖惩机制;一方面排难点、抓重点、保节点。尤其重视工序之间的衔接、交叉,包括:钢结构与钢筋混凝土结构之间;幕墙工程与结构工程之间;机电工程与结构工程之间;装修工程与机电工程之间等。

仅以幕墙施工为例,业主积极支持总包,力促幕墙分包密切配合土建分包埋设预埋件,安装转接件,拼装预制件,使得预制板块有2~3层的安装存量。1996年11月21日主楼第三层幕墙正式吊装,此时核心筒已施工至49层,组合巨柱37层,钢结构25层,楼板20层,形成由下而上阶梯状立体交叉作业态势。日后施工实践表明:幕墙吊装开工日期不是太早,而是太晚,由于板块吊装受到风力级数的制约,起吊设备的制约,产品保护又遇到高区混凝土浇捣及防火喷涂的交叉污染,加之管理经验缺乏,工人积极性不高,幕墙施工进度成为整个工程进废的薄弱环节。

1997年8月28日结构封顶后,幕墙安装成了施工进度之瓶颈,主楼75层以上四面敞开,任凭风吹雨打,东立面AlIMAK人货两用电梯处,1~75层也开着口子,对机电安装,尤其室内装演影响极大。然而偏偏在关键工序上遇到始料未及的困难:一是年初连续阴雨,一季度不良天气达46天;二是3~8t吊机传输速度慢,一上一下需要1.5h,一次只能吊运3-4块板,而且地面3级以上大风不能吊运;三是发生3次伤亡事故,造成不良心理影响,为了安全,责令幕墙分包商2次停工整改,历时14天,对进度来讲,真是雪上加霜。面对上述严峻形势,业主积极配合总包,一方面督促幕墙分包商采取有效措施,提高垂直运输效率,扩大施工作业面,增加现场技术管理力量,调动安装工人的积极性,千方百计加快幕墙吊装进度;一方面依据FlDIC条款,由总包提出业主审批同意将88层以上四层塔顶设备层、塔尖、南入口雨篷等7个单项的安装转让由总包直接负责吊装。如不采取上述断然举措,就不可能达到1998年8月28日大厦落成,年底基本建成的计划目标。

四、适时采取应急措施,控制工程总进度计划

在长达50多个月的周期里,不时发生一些始料未及的问题,解决这些意外问题的办法,有的可以在计划执行过程中自行调节解决,有的势必影响节点计划的完成,不得不推迟计划完成时间。金茂业主历来主张采取积极措施,力争前一种可能性,避免后一种可能性。

1996年5月10日,业主、监理、SOM和总包代表巡视钢结构制作现场,发现分包商出于自己对超厚钢板焊接会产生过大的内应力这一技术判断,末征得SOM设计师同意,亦未取得业主、总包和监理的同意,擅自将第一道外伸桁架上弦和腹杆75mm厚的钢节点板剖口,由45°为20°,且已投料加工施焊16根腹杆中的13根。位于主楼24~26层的第一道外伸桁架是主要抗侧力构件,总重达1691t.由于上述变更不符合义SOM设计的整体连续性,不利于义SOM在技术责任上对业主所作的慎重承诺,而分包商的技术观点无法在短时间内得到验证,从大厦百年安全考虑,业主毅然支持义SOM的意见:1.凡末加工的8根上弦杆按45°剖口施工;2.已经剖口但末焊接的3根斜杆将20°刨至45°后施焊;3.已经施焊的13根斜杆先用气割解体,将腹板刨成30°剖口,翼板翻转180°,两腹板之间加l6mm衬板,改用全溶透焊。

业主一方面要求承包商按照SOM的要求积极返修,一方面调整、充实质量监控力量,加大质量监控力度,并从业主筹建办抽调2名结构工程师驻厂,深入第一线协调矛盾,加强监督。

在返修过程中,又发现焊接裂缝,业主支持总包及时组织质量分析会议,以科学的态度,找出裂缝的原因,制订新的工艺方案,为确保焊接质量,并规定对每条焊缝同时进行磁粉与超声波探伤,先由加工厂测试,再由监理公司复验,不允许存有一条焊接裂缝,决不让一件不合格构件出厂门。与此同时树立各方信心,制定赶工措施,经过各方协同努力,终于将损失的2个月工期抢了回来,第一道外伸桁架一次吊装成功。

金茂工程的最后冲刺阶段,土建、机电与装修诸工种之间,存在许多相互制约因素。按年度计划、作为主要垂直运输的2台ALlMAK人货两用升降梯,必须在1998年4月底之前拆除。位于51层的6组低压开关柜、3组应急低压开关柜,因体量很大,必须在2台ALIMAK拆除之前吊上51层,而且上述9组开关柜和部分配套的低压母排安装时间的迟早,关系到低压部分受电日期及其他机电设备的调式用电。可是电气承包商对开关柜和低压母排的到货一直没有确切日期。为不影响工程大局,业主于1998年2月7日派电气工程师直接去美国制造厂催货,终于赶在2台ALIMAK拆除之前运抵上海,并吊上51层。

第五章质量控制金茂业主将建设高质量、高水准的摩天大楼,作为坚定不移、贯彻始终的头等大事,根据金茂项目的要求,从以下几方面加强质量控制。

一、确定质量高标准,质量控制规范化

在金茂大厦的设计、施工、安装、验收工作中,遇到一个突出的问题就是适用规范问题。我国各类规范、规程及地方法规,不能涵盖超高层建筑若干特殊情况及特殊要求,为些,业主经与有关顾问商议后,定了3条原则:凡中国规范有明文规定的,按中国规范执行;凡中国规范没有规定的,参照美国有关规范执行;如果中、美两个规范都有规定的,按照就高不就低的原则执行。金茂大厦许多单项工程的验收标准,不按国标但高于国标,如按我国混凝土结构工程施工及验收规范规定:垂直度允许偏差为全高的H/1000;钢结构工程施工及验收规范规定:结构整体垂直度允许偏差为全高的H/2500.但在金茂大厦79台垂直运输设备中,高速电梯有25台,超高速电梯有13台,这些电梯对轨道的垂直度要求十分高,尤其是两台载重量达到2500kg,速度达9.1m/s,行程达346m的超高速度电梯,若主体垂直度偏差大,将给垂直度控制带来极大困难,为此在主楼核心筒施工中,同时有五个单位进行垂直度监测,负责施工的市建一公司更是密切观测,及时调控,使得金茂大厦垂直度远远优于国际要求,达到H/19600,取得电梯承包商的满意。又如空调系统是对照德国汉堡新机场的安装质量进行验收;玻璃幕墙参照英国伦敦BARCLAYS银行总部大厦制作安装标准验收;金茂凯悦大酒店室内装潢,按国际上最豪华的五星级大酒店如香港君悦、台北凯悦的装修标准设计、选材和验收。

二、建立和健全质量保证体系,使质量管理工作制度化

业主聘请了设计监理和施工监理,并督促总包及分包设专职质量部、质量科及质检员、形成质监网络。建立分包自检、总包复验、施工监理跟踪检验的制度,隐蔽工程验收制度和一票否决制度。同时还争取市质监总站、市重大办和市有关专业局的督察把关。由一名SOM驻场代表和数名华东建筑设计研究院工程师组成的设计现场监理小组,几年来向总包发出758份工程师指令。由上海市工程建设咨询监理公司组成的施工监理组,高峰时有40多人,实行全过程、全方位的跟踪监理。监理组先后向业主提交监理大纲5份、实施细则11份、专题报告35份、月报67份、周报256份。向总包发出书面监理通知单103份、备忘录438份;保留测试、核验记录6857份,签署原材料、半成品核验单、设备开箱检验单、隐蔽工程验收单、机电设备安装与调试记录共约40万份。

三、牢牢把住材料、设备选用关和开箱检验关业主在施工招标时,将主要设备材料的产地、品牌、性能列成表格,纳人合同,如系装修材料,还要提供材料样品。承包商订货前,提交设备样本和材料样品一式五份,经设计师稠业主审批后方可订货,为防止承包商偷梁换柱,以次充好,运抵上海的设备、材料需经总包、监理检验合格后方可正式用于金茂工程。在执行过程中,绝大部分设备与材料按设计要求订货,但也发现少数承包商以次充好,以国产替代进口,对此,坚决责令承包商退货。对某些有疑问的材料如钢结构外伸桁架的轴套、外幕墙铝合金表面处理质量、空调消防用的水管等,要求承包商补做理化,力学试验,用科学的方法进行处理。

四、排除各种干扰、坚决贯彻"百年大计——质量第一"

在金茂大厦建设过程中,一丝不苟地狠抓质量,达到质量全优实非易事,经常遇到的矛盾是顾了质量,拖了进度。当质量与进度发生抵触时,业主和业主聘请的设计师、监理师必须旗帜鲜明,态度坚决,首先确保施工质量。1995年11月金茂大厦有12榀楼面桁架施工放样出错,弦杆和腹杆的形心线末交于一点,业主和监理毫不迁就,坚持将12榀桁架全部报废重新制作。在装修施工中,多次发生质量瑕疵,某些分包商采用硬顶软拖或托人说情等手法,企图蒙混过关。可是在金茂工程中坚持不搞"下不为例",能整改的加以整改,整改达不到质量标准时,坚决返工,如酒店人口大厅花岗石地坪,虽经再三整改,但有明显色差,最后动用FIDIC条款:“当分包人没有履行合同时(包括工期被不合理拖延)业主可以找别的施工单位执行分包的工作,费用从分包商的工程款中扣除”。业主另选一家装修公司负责花岗石地坪的返工,直到达到高质量的验收标准为止。

第六章预算控制

预算控制在金茂大厦项目策划与管理中占有重要地位,而且贯穿了项目建设的全过程,早在1992年11月报送项目建议书时,业主预估总造价为4.4亿美元,但不包括下列费用:

1.土地批租费;

2.建设期贷款利息;

3.设计费、顾问费、律师费;

4.材料与设备进口关税;5.市政配套费;

6.质量监督费;7.筹建办公费;

8.酒店开办费;

9.广告、市场推广费。

由于总造价与总投资是两个概念,在上列1~9项费用中,1、3、5、6、7理应纳入总造价范畴,而第4项其实亦应列入造价(因当时浦东新区享受经济特区的优惠政策—进口基本建设所需的物资免征关税),于是金茂大厦预算总造价加1、3、5、6、7五项费用后,应为53967万美元,即预算总造价为5.4亿美元。

众所周知,大型建筑工程项目的困难不在于编制预算,而在于控制预算,金茂项目采取以下措施严格控制预算。

一、分单项分标段控制预算

由威宁谢工料估价师将总的预算盘子,按施工招标标段分成若干个分项预算,该分项预算也就是标底,只要分项预算不突破,那么总预算也就不会突破。在执行过程中,有些标段易于控制,如地下工程总承包、钢结构分包、电梯分包等;而有些标段预算控制难度极大,如强电分包、空调分包、幕墙分包等,业主充分利用市场竞争机制通过艰苦的、反复的谈判以及价值工程分析,首先将每个标段的合同价控制在标底以内。

二、保留指定金额、暂定金额和不可预见费

金茂项目设计周期比较长,在编制预算、划分标段时,某些土建单项、机电单项和室内装潢只有概念设计,一时难以准确计算其工程量和预算,因此,就出现了指定金额和暂定金额。前者属专项费用,如在地下工程总承包合同签订前,打桩合同已签,打桩工程费用即作为指定金额列人总承包合同内。在上部结构总承包合同内,留有1072万美元暂定金额,暂定金额实为待定项目的预留金,这笔款项的使用,必须按照合同条款的规定,有工程师指令、估价师评估、业主逐项批准,多余部分归业主所有,不足部分由业主补偿。考虑工程总有不可预见的因素,同时考虑建设期正常的通胀率,在工料估价师编制分项预算时,留有6%的不可预见费,但在施工招标时,有的标段预留了此项费用,如地下工程总承包合同、钢结构合同、上部结构总承包合同等。其他指定分包合同,由于再也没有压价空间,满打满算勉强控制在分项预算内,因此,强电、空调、幕墙等分包合同,没能列入不可预见费。

三、合理控制间接费用

名目繁多的行政性收费是项目沉重的负担,前面已经讲述,在金茂大厦资金筹措计划中,原本就有2亿多美元的资金缺门,行政件收费、市政配套费用愈高,意味着资金缺口愈大。从1996年4月1日起调整进口关税政策,仅此一项,金茂大厦工程将增加预算外税款近3000万美元,对业主来说,更增加了资金压力,给融资工作增添了困难。资金是项目建设的原动力和重要保障,已经全面起动的金茂大厦建设项目,如果建设资金难以为继,其后果将不堪设想,更何况多项设计、施工合同是巧外国公司签订,对外影响不可忽视。

为了合理安排用款计划,要求工料估价师编制资金流量表,既要防止资金不能及时到位影响工程进度,也要防止资金积压,造成不必要的利息损失。

四、从源头上控制合同外加帐按FIDIC条款签订的两份总包合同种若干份指定分包合同,均属包工包料的合同,合同规定“承包商对此部分工程负全责”,施工过程中的许多状况合同规定“不作更改”、“金额不变”、“不予考虑”、“不被接受”、“从费用应由承包商承拙”等等,但若设计变更或由工程师或业主发出下列变更指令,而该变更并非由承包商违约而引起者,可作为变更帐处理:

1.增加或减少合同中的工作量;

2.省略任何合同内工作;

3.改变工作的性质、质量或种类;

4.改变工程任一部分的标高、基线、位置及尺寸;

5.改变工程任何部分规定的施工顺序或时间安排。

由此可见,若设计多变,会给承包商提供更多的增加帐机会,给预算控制带来不利的影响,也给工程带来威胁。总之,控制合同外加帐,首先要从源头上控制设计变更。诚然,像金茂大厦如此大型复杂的工程,设计一点不改是不可能的,但对设计更改必须加以限制和控制,金茂业主对设计单位约法三章:可改可不改的坚决不改;非改不可的应在提交更改方案的同时,提交对造价对工期影响的评估意见,经业主评审批准后再实施。现举一例:1996年夏,SOM特地为金茂大厦做了一个力争成为世界第一高楼的设计方案,该方案建议将主楼塔尖再升高l00ft,这样可比马来西亚Petronas双塔高出l2ft.对这项设计变更的评估是:在技术上可以办得到,对工期影响并不大,但需增加预算外投资100多万美元,且这种“拔苗助长”的世界第一没有实际意义,上述设计变更未获业主批准。

(来源:项目管理者联盟作者:佚名)

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